Es frecuente que muchas organizaciones, creyendo que el customer centricity se consigue sólo como consecuencia de muchas voluntades individuales, establezcan objetivos de experiencia que en la práctica chocan entre áreas y colaboradores, impactando negativamente en los objetivos de experiencia de la compañía y, en consecuencia, en la experiencia que finalmente perciben sus clientes. En este artículo nos proponemos describir errores comunes en la implementación de objetivos de experiencia con el fin de brindar un marco de buenas prácticas que contribuyan a una visión estratégica realmente centrada en el cliente. 

Qué hacer cuando implementas objetivos de Experiencia

Lo primero que debe tenerse en cuenta antes de emprender la misión de establecer los objetivos, es definir qué significa para nuestra compañía una buena experiencia. Para ello, se requiere una planificación previa basada en los valores de la empresa, es decir, basada principalmente en lo que la compañía promete a sus clientes. Esta planificación debe establecerla un core team que se adueñe de los objetivos de experiencia, que analice su interacción entre áreas, que tenga el poder de tomar decisiones y que analice su evolución a lo largo del tiempo.

Resulta tentador establecer métricas individuales o en cada área, dejando a merced de los colaboradores la interpretación de lo que una buena experiencia significa, porque en muchas ocasiones se supone que es suficiente que cada área atienda lo mejor posible a sus clientes sin haber diseñado antes una estrategia CX a nivel compañía que contemple todo el journey y no sólo touchpoints aislados.

De esta forma, puede suceder –y sucede- que cada colaborador o cada área lleve adelante su propia estrategia, que termina por confrontar con las estrategias de otras áreas de la compañía en lugar de interactuar armónicamente entre ellas en un proceso transversal.

Esta visión segmentada de la experiencia del cliente, por lo general tiene como fin acrecentar las métricas de los objetivos en cada área, muchas veces atadas a bonos económicos y a la buena imagen que muestran a sus respectivas gerencias, en una visión utilitarista que, lejos de poner el foco en el cliente.

Pone el foco en su propio beneficio al “hacer lo que sea necesario” para que los clientes lo evalúen positivamente en las encuestas transaccionales, sin pensar en que ese cliente pasará luego por otros touchpoints de la misma compañía, donde le dirán algo distinto a lo que le dijeron en el touchpoint anterior.

Una cultura CX debe ser integral y consistente, debe estar enmarcada dentro de los procesos organizacionales, debe ser sustentable en el tiempo y coherente con otras áreas y con los valores de la compañía. 

Estas contrariedades son habituales y de ninguna manera suceden sólo en compañías pequeñas, son problemas que se observan en financieras, bancos, retails, compañías de seguros, compañías de alarmas, de servicios de telefonía, internet, etc.; cada una con sus propias especificidades y objetivos de Experiencia caen en la tentación de establecer objetivos segmentados en áreas sin haber definido antes una estrategia transversal que aúne todos los objetivos. 

Todos nosotros nos encontramos como clientes en alguna situación donde nos informaron algo en un canal de atención que no se correspondía con lo que nos informaron en un canal diferente de la misma compañía. Veamos dos ejemplos, el primero desde la perspectiva del cliente y el segundo desde el punto de vista organizacional:

Ejemplo 1: visión cliente los objetivos de Experiencia

Nos llaman muy amablemente desde el call center de ventas de un importante banco, donde nos prometen que la tarjeta que acabamos de contratar llegará a nuestro domicilio en tres días, que no tendrá ningún costo de mantenimiento si no la uso y que además incluye gratuitamente un seguro de vida.

Sin embargo, la tarjeta tarda diez días en llegar, al pagar el resumen de cuenta observamos un cargo que no conocemos, nos comunicamos con el call center de atención al cliente y nos informan que el cargo corresponde al seguro de vida que contratamos con la tarjeta, y que por ello se generó además un costo de mantenimiento, a pesar de que creímos no haberla usado, y desde allí no pueden darlo de baja. Ofuscados, vamos hasta una sucursal pero el colaborador que nos atiende no entiende el detalle del resumen y tampoco puede dar de baja el seguro.

Así, calificamos positivamente al primer contacto con la marca cuando creímos contratar un producto que un mes después corroboramos que no era como nos prometieron que sería, calificamos neutralmente al segundo touchpoint porque, aunque no nos solucionaron el problema, al menos lo supieron explicar y nos derivaron a otro canal, y calificamos negativamente a la sucursal, sin pensar puntualmente en la sucursal sino en todo el viaje que hicimos para terminar sin ninguna solución.

Aunque el problema se generó en el primer contacto, quienes se ven impactados de forma negativa son los siguientes a los que acudimos por una solución. Como clientes, calificaremos muchas de las futuras encuestas transaccionales que derivan en métricas de experiencia de forma negativa, independientemente del canal por el que esté respondiendo.

Este tipo de comportamiento dificulta la interpretación de los datos si se leen de forma individual, en lugar de interpretarlos en conjunto como un proceso de una misma compañía y tomar decisiones que contribuyan a mejorar la experiencia global del cliente con la marca y no sólo como reacción ante una métrica negativa o positiva en un área puntual.

Ejemplo 2: visión compañía de los objetivos de Experiencia

Otro ejemplo es el caso de un retail que vende colchones en un showroom, se destaca por tener colchones de muy buena calidad y por el buen asesoramiento y amabilidad de sus colaboradores. Hace unos pocos meses se propusieron emprender el camino del customer centricity, y para ello empezaron a medir de forma transaccional cada uno de los canales de contacto con sus clientes.

Aunque ya conocían los problemas que había con el punto de contacto de entrega, se sorprendieron al notar que tenían un NPS negativo sostenido a lo largo del tiempo, con infinitas quejas acerca de la demora en la entrega de los colchones. Además, el Call Center se saturaba con llamadas de quejas y seguimientos de pedidos, y al demorar en atender las llamadas, su NPS se veía también impactado negativamente. Sin embargo, el NPS de los showrooms y vendedores era de excelencia.

Con este panorama, decidieron establecer objetivos de experiencia basados en las métricas de cada área, y al ser Entregas y Call Center las áreas que producían la mayor cantidad de detractores, establecieron como objetivos de Experiencia que sus NPS dejaran de ser negativos en los próximos tres meses.

Análisis luego de las métricas

Primero interpretaron que la única forma de lograrlo sería agregar más fletes para la primera, y contratar más operadores para la segunda. Sin embargo, después de un análisis integral de todas las métricas que contempló todas las etapas del viaje y no sólo a cada área como compañías diferentes, notaron que en los showrooms prometían tiempos de entrega que no se ajustaban a los tiempos reales, entonces los clientes esperaban su colchón en 48 horas cuando los vendedores sabían que el colchón no llegaría hasta dentro de los próximos quince días.

El core team de experiencia determinó así que uno de sus valores y promesa de marca era la transparencia, y que con un sinceramiento de los tiempos de entrega y aunque se vendieran menos colchones, conseguirían mejorar notablemente la experiencia de sus clientes.

Así, el NPS de entregas mejoró al cumplir con lo que se había prometido, y tampoco hizo falta contratar más operadores en el call center para mejorar los tiempos de atención al disminuir fuertemente el caudal de llamadas consultando por el pedido para mejorar los objetivos de Experiencia.

Mejorar las métricas de experiencia

En definitiva, el cliente espera lo que prometemos como compañía, que a los ojos del cliente es una sola, de ahí la importancia de que todas las áreas tengan como último fin la mejora en las métricas de experiencia a nivel compañía, en todo el viaje y en los momentos de verdad, sin trabajar en silos con objetivos propios que no interactúan con los objetivos del resto de las áreas y, que no se traducen en una cultura CX sino en una forma de mostrarle a las gerencias que trabajan mejor que otras áreas. 

Para establecer objetivos de experiencia, es preciso contemplar antes las cuatro etapas que hacen a una cultura de cliente en el centro:

1. Compartir con toda la organización la visión global de experiencia que buscamos brindar a nuestros clientes y capacitar a todas las áreas en función de ella.
2. Los colaboradores comprenden, internalizan y dirigen hacia allí todos sus esfuerzos. No compiten entre sí ni entre áreas, están alineados con los objetivos de experiencia de la compañía y saben cómo ejecutar este objetivo desde cada una de las áreas. 
3. En esta etapa determinamos cuáles son las métricas que usaremos para relevar la visión global de experiencia que estamos impulsando en cada área particular, y a nivel compañía de forma global.
4. Recién aquí podemos empezar a establecer objetivos de experiencia que den cuenta del comportamiento de un área o colaborador, y permitan analizar su performance y evolución a lo largo del tiempo.

Al establecer estos objetivos de experiencia, es muy importante considerar también otros objetivos que pueden tener las áreas, seguramente anteriores a los que buscamos implementar. No podríamos pedirle a un call center que no haga ventas fraudulentas si tiene como objetivo vender más seguros que el período anterior, o a los vendedores de colchones que sean transparentes con los tiempos de entrega si tienen además el objetivo de que el 70% de quienes entren al local se lleven un colchón.

Aunque en nuestra disciplina sabemos que una mala experiencia conlleva una importante baja de la rentabilidad, no son pocos los casos donde los objetivos financieros se contraponen con los de experiencia; esta es una de las tantas razones por las cuales deben existir equipos de experiencia que se sienten en la mesa chica y aporten su visión con métricas y números concretos.

Como vemos, impulsar la cultura customer centric en general, y establecer objetivos de experiencia en particular, es más complejo de lo que muchas compañías suponen en un primer acercamiento, y requiere de equipos que tengan el expertise y el poder de influir sobre quienes toman decisiones, de lo contrario se corre el riesgo de que el foco en el cliente se vaya disolviendo progresivamente y las áreas y colaboradores pierdan el interés en llevarlo a cabo, intentando cumplir con sus metas individuales sin apropiarse de la experiencia que como compañía buscamos brindar.