Afrontemos la realidad:

1. Los directores generales apenas prestan atención a las iniciativas de CX.

2. Los presupuestos de CX no serán adecuados ya que los recursos de las empresas son limitados.

3. El VOC no suele tenerse en cuenta y rara vez se convierte en acciones concretas.

No podrás cambiar el statu quo con la CX convencional. Pero con la CX auténtica sí puedes. Permítanme ilustrar cómo con el modelo TCE (experiencia total del cliente) [1].

El modelo TCE (experiencia total del cliente)

La figura 1 muestra el modelo TCE de un banco emisor de tarjetas de crédito. La figura 2 es una versión simplificada del Modelo TCE de un operador de redes móviles.

Los datos proceden de una investigación con 4.567 respuestas válidas de titulares de tarjetas de crédito [2] y otra investigación con 2.275 usuarios de servicios móviles [3].

El eje horizontal abarca el ciclo de vida del cliente desde las experiencias X1 a X39 en la figura 1 y X1 a X30 en la figura 2. El eje vertical se refiere a todos los puntos de contacto que interactúan desde T1 hasta T27 en la figura 1 y en la figura 2.

En ambas figuras, las estrellas blancas denotan las experiencias de los puntos de contacto que son importantes para impulsar tanto la retención como el NPS/referencias, los puntos verdes son importantes para la retención, los puntos rojos son importantes para el NPS/referencias y los puntos negros no son importantes para ambos [4].

La auténtica CX facilita la vida de los directores generales

El trabajo más importante de los directores generales es tomar decisiones. La CX auténtica se apoya en el modelo TCE para mejorar tanto la eficiencia como la eficacia de su toma de decisiones.

Tomar de decisiones más rápida.

Los directores generales pueden visualizar todos los árboles y todo el bosque en un solo plano integral. En lugar de revisar numerosos informes de CX de cada función y punto de contacto, el Modelo TCE consiste en todas las experiencias de los puntos de contacto que afectan a la forma en que los clientes perciben su marca a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Ayuda a reducir los esfuerzos y el tiempo que necesitan los directores generales para tomar decisiones relacionadas con la CX. Sin duda, y de forma consistente, captaría la atención principal de los CEOs.

Tomar mejores decisiones.

El modelo TCE ilustra la importancia de la experiencia de cada punto de contacto en la consecución de los objetivos, por ejemplo, la retención y el NPS/referencia para el banco emisor de tarjetas de crédito en la figura 1 y el operador de redes móviles en la figura 2. Los directores generales pueden alinear con mayor precisión los recursos con los resultados empresariales previstos. En lugar de desempeñar un papel funcional para luchar por más recursos, aconseja estratégicamente cómo asignar los recursos limitados entre las diferentes funciones y departamentos.

Tomar decisiones más justas.

Los datos del modelo TCE proceden directamente de sus clientes, no de ningún consultor interno ni de autoridades externas. Reduciría las disputas entre los diferentes departamentos, ya que es un enfoque más objetivo y transparente en la asignación de recursos. El Modelo TCE vincula los datos a los resultados empresariales, asigna objetivamente los recursos y podría reducir los silos departamentales. El VOC es escuchado y utilizado en un contexto significativo.

El Modelo TCE es útil. Pero no me malinterpreten, no estoy tratando de vendérselo aquí. En efecto, es más sofisticado que el mapeo del recorrido del cliente, pero no es ciencia espacial. Hay muchos cerebros brillantes y mentes inteligentes en el mercado que pueden crear mejores modelos y soluciones.

Mi punto es, sin embargo, que el papel de CX tiene que ser estratégico para llevar a cabo sus funciones destinadas.

El papel de la auténtica CX es estratégico, no funcional

Como se ilustra en la figura 1 y la figura 2, la CX incluye todo lo que los clientes pueden percibir: todas las experiencias en las fases de precompra, compra y postcompra que ofrecen las distintas funciones y canales.

Dicho esto, el hecho de que la CX incluya todo lo que pueda afectar a la sensación de los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente, no significa que tenga que hacerlo todo. Ninguna función puede hacerlo. La naturaleza de la CX dicta su papel: estratégico y no funcional.

Si hay que mejorar los servicios, déjelo en manos del servicio de atención al cliente. Si los productos o los precios tienen problemas, deje que los responsables de marketing se encarguen de ello. Deje que las funciones respectivas hagan su trabajo.

El papel de CX nunca debe ser funcional. Debe ser estratégico y de control. Identifica lo que ha ido mal, dónde se utilizan mal los recursos y garantiza que se cumplan las promesas de la marca.

Esta es la dirección hacia la que debería dirigirse la CX. Sin una perspectiva neutra, ¿cómo puede aportar las soluciones mejores e imparciales para que las empresas cumplan sus promesas de marca, satisfagan las necesidades de los clientes y logren resultados comerciales?

Por lo tanto, el posicionamiento de la CX tiene que ser estratégico, no funcional.

La auténtica CX debe separarse del servicio al cliente y el marketing

Con el Modelo TCE, puede cambiar la perspectiva sesgada de "Gestionar la CX = Gestionar el servicio" por una perspectiva objetiva de "Gestionar la CX = Gestionar la TCE".

Con la perspectiva "Gestionar CX = Gestionar TCE", la CX auténtica conecta sus esfuerzos de CX con los resultados del negocio. Maximiza la productividad de los recursos limitados de cualquier organización para impulsar la compra repetida (retención) y las referencias (NPS), los comportamientos resultantes de la lealtad.

Por otro lado, como la CX convencional es sólo un servicio disfrazado, cuando "Gestionar la CX = Gestionar el servicio", sus esfuerzos e inversiones en CX se concentrarán de forma abrumadora en las iniciativas relacionadas con el servicio y las experiencias en los puntos de contacto.

Pero, en realidad, podrían ser las otras experiencias de contacto las que afectan a la percepción de la CX por parte de los clientes e influyen en su fidelidad. ¿Se atrevería alguien en su organización a decir que los recursos podrían utilizarse de forma más eficaz en algún otro canal o punto de contacto? ¿Quién expresará esta opinión cuando la CX sea responsabilidad del servicio al cliente o del marketing?

Para maximizar la eficacia de la CX, la función de CX tiene que ganar su independencia. Es totalmente necesario tener un director de experiencia o un director de estrategia, que esté desvinculado del servicio al cliente o del marketing y que informe directamente al director general.