Nuestra autora invitada Annette Franz explica por qué Escuchar a los colaboradores es fundamental para diseñar (y entregar) una gran Experiencia Empleado: En julio de 2022, se informó que un tribunal de Estados Unidos había ordenado a Glassdoor que proporcionara a Zuru, un fabricante de juguetes de Nueva Zelanda, información de identificación sobre los empleados que habían escrito críticas negativas sobre la empresa. Zuru alegó que las críticas eran falsas y difamatorias. Esta historia me deja con muchas preguntas. ¿Es esta la mejor manera de abordar las críticas negativas? ¿No es mejor que las opiniones de los empleados (encuestas, reseñas) sean anónimas y no haya miedo de recurrir a ellas? ¿No quieren los que utilizan Glassdoor para facilitar su búsqueda de empleo escuchar tanto lo bueno como lo malo? ¿Por qué se fueron los empleados? Además, agrego: ¿Cómo era/es la cultura en Zuru? ¿Qué hicieron los líderes para asegurarse de que los empleados fueran atendidos? ¿Existe un tema común en las críticas negativas? ¿Los dirigentes de Zuru conocían los problemas y no hicieron nada al respecto? ¿Cómo escucharon a los empleados (proactivamente)? ¿O lo hicieron? ¿Qué mecanismos de retroalimentación existían? ¿Si los había? ¿Cómo se utilizó el feedback y se actuó en consecuencia? Podría seguir y seguir. Me parece que podría responder a todas las preguntas con las propias preguntas: Los líderes no se preocupaban por los empleados, y la cultura era tóxica. Había miedo al recurso dentro de la organización, y no es un gran lugar para trabajar. Pero si miras las reseñas de Glassdoor hoy, tienen 4,3 de 5 estrellas. Hay algunas reseñas y comentarios negativos dispersos. (No estoy seguro de que hayan eliminado las reseñas "ofensivas".)

Pros y contras para escuchar a los colaboradores

Como sabemos, eso no siempre cuenta la historia completa. Hay pros y contras en todos los entornos de trabajo. Ahora te invito a contestarte algunas preguntas:

• ¿Cómo describirías la experiencia de los empleados en tu empresa?
• ¿Cómo es el ambiente (la cultura) en tu lugar de trabajo?
• ¿Qué dicen tus empleados -tanto dentro como fuera de la empresa- sobre la empresa y la experiencia? ¿Es esto importante para ti?
• ¿Cómo responden a las críticas de Glassdoor?
• ¿Presentarías una demanda para obligar a Glassdoor a revelar los nombres de los usuarios anónimos que han hecho comentarios negativos sobre su experiencia en tu empresa?
• ¿Es el anonimato realmente anónimo? (Esa es una gran pregunta para la mayoría de los empleados cuando se trata de proporcionar comentarios).
• ¿Se preocupan tus líderes por los empleados y quieren escuchar sus pensamientos y opiniones sobre la experiencia?
• ¿Cómo te aseguras de que los empleados sean escuchados y que los comentarios se aprovechen?
• ¿Tienen tus jefes reuniones periódicas con los empleados y, cuando lo hacen, no sólo hablan de los proyectos sino también de las personas (por ejemplo, de la experiencia, de conocer al individuo, etc.)?

La experiencia del empleado es una prioridad, pero...

Según el informe Deloitte 2017 Global Human Capital Trends, el 80% de los ejecutivos calificó la experiencia del empleado como muy importante, pero solo el 22% dijo que sus empresas sobresalían en el diseño y la entrega de la experiencia. Esa es una gran brecha y un gran problema. ¿Por qué? Hay muchas razones, entre ellas:

No es una prioridad, escuchar a los colaboradores

En su lugar, es simplemente una encuesta anual de compromiso. A estas alturas ya sabes que, si vas a encuestar a un empleado o a un cliente, ¡tienes que tomar medidas sobre lo que aprendes! Una vez trabajamos con un cliente que encuestó a sus empleados trimestralmente (lo cual era demasiado frecuente, especialmente porque nunca hacían/tenían tiempo para hacer cambios y no comunicaban los cambios que hacían), sólo para que los empleados me dijeran que empezaban a guardar sus comentarios de un trimestre y los copiaban y pegaban en la encuesta en los trimestres siguientes. Y, además, hace años que empecé a añadir comentarios a la encuesta en los trimestres siguientes. Además, hace años, empecé a añadir una pregunta al final de las encuestas a los empleados del tipo: "¿Cree que su equipo de liderazgo utilizará sus comentarios de forma constructiva?". O, en última instancia, ¿harán algo con ella?

No hay propietario/titularidad ejecutiva.

En el caso de la experiencia del cliente, el ejecutivo de la C-suite suele ser un Chief Customer Officer. En muchas empresas, no hay un equivalente real para la experiencia de los empleados; el trabajo no es defendido por nadie (en la alta dirección) o no se le ha asignado. Funciones como la de responsable de personas y cultura o similares indican que la organización cuenta con un defensor de los empleados. Más empresas necesitan tener este papel.

Departamentos de RRHH aislados.

Tradicionalmente se han visto relegados a ocuparse de las prestaciones y las nóminas, el reclutamiento, la contratación, etc., y parece que no pueden conseguir recursos para abordar una integración de esas funciones, diseñar y ofrecer una gran experiencia del empleado, además de la cultura, y mucho más. Esta misma gente tampoco tiene necesariamente las habilidades necesarias para dirigir un "programa" completo de experiencia del empleado. Tienes un equipo y una estrategia dedicados a la experiencia del cliente, ¿por qué no tener lo mismo para la experiencia del empleado?

Necesita herramientas y procesos de escucha actualizados.

Es hora de escuchar a los empleados de diversas maneras, no sólo la encuesta anual de compromiso. Debe haber encuestas de pulso o transaccionales, entrevistas de permanencia, mesas redondas con los empleados, visitas de escucha, sesiones individuales y otros puestos de escucha para entender y comprometerse con los empleados de forma continua. Y obtener alguna orientación sobre el diseño y el despliegue de la encuesta. He visto algunas encuestas a empleados que te harían girar la cabeza: haz que tengan sentido; haz que sean procesables; y haz algo con lo que escuchas.

Funciones y disciplinas separadas, para escuchar a los colaboradores

El informe afirma que RRHH tiende a tener un enfoque único o un compromiso puntual, como ellos lo llaman, que hace que los equipos de RRHH se centren en el rendimiento, la diversidad, el bienestar, el diseño del lugar de trabajo, etc. como iniciativas singulares a lo largo del año en lugar de como disciplinas integradas que deben trabajar juntas. Desarrolle una estrategia de experiencia del empleado que incluya la comprensión de los empleados, sus prioridades y preferencias, y sus resultados deseados, para que pueda diseñar una experiencia completa e integrada que satisfaga sus necesidades.

Escuchar a los empleados es una necesidad

Obtener la opinión de los empleados nunca debería estar en duda; debería estar en la lista de prioridades, siempre. Pero alguien tiene que ser el dueño de ello. No tener un propietario ejecutivo es problemático. No tener un propietario ejecutivo que se centre en el empleado en su totalidad, no sólo en el salario y los beneficios, también es problemático. Considere estas preguntas mientras avanza:

• ¿Quién es el ejecutivo a cargo de la experiencia de sus empleados?
• Si no lo tiene, ¿por qué no?
• Si lo tiene, ¿Cómo se apoya esa persona para garantizar que la experiencia del empleado sea una prioridad?
• ¿Cómo escucha a los empleados?
• ¿Cuándo y dónde pide la opinión de los empleados?
• ¿Ofrece varios canales y oportunidades para que los empleados den su opinión?
• ¿Pueden dar su opinión de forma anónima?
• ¿Está escuchando a los canarios en la mina de carbón?
• ¿Es capaz de identificar los problemas emergentes o las tendencias que hay que cortar de raíz antes de que sea demasiado tarde?

La forma de responder marca la diferencia

Escuchar a los empleados y tomarse el tiempo necesario para comprender sus necesidades y expectativas es muy importante, pero es fundamental que también actúe en función de lo que escuche, y no en meses o trimestres posteriores. Ahora bien. Como mencioné en mi último artículo, llevo años hablando de la importancia de esto, pero el problema es que, o bien las empresas no escuchaban o, si lo hacían, no hacían nada con ello. Actuar sobre el feedback es fundamental. Si las empresas se hubieran tomado en serio ese feedback de los empleados hace años, quizá no tendríamos ahora una situación de talento tan complicada. No lo posponga. Pida opiniones y haga algo con ellas. No se lo tome como algo personal; tómeselo en serio. Cierre el círculo con los empleados - ya sea con un empleado individual en relación con las opiniones dadas durante una entrevista 1:1 o una entrevista de permanencia, o es la comunicación a todos los empleados sobre las opiniones dadas a través de uno de sus puestos de escucha. Dejar que los empleados sepan que fueron escuchados (y que se actuó sobre lo que dijeron) es fundamental para el éxito del diseño y la entrega de una gran experiencia de los empleados. Obviamente, los empleados lo agradecen y seguirán dando su opinión. Una vez que la acción cese, también lo hará la retroalimentación. El oído del líder debe sonar con las voces de la gente. ~ Woodrow Wilson