Naranja es una de las financieras más respetadas en Argentina. En este artículo les hablaré de la Voz de Cliente Naranja pero antes quiero contarles de su historia, que podría ser tomada por Aron Sorkin para escribir una película.

Todo comenzó cuando Gerardo Asrin y David Ruda, los dueños de una pequeña cadena de tiendas deportivas decidieron entregarles una tarjeta plástica a sus clientes. Así lo contó al diario El País de España Alejandro Asrin, presidente de la empresa:

“Cuando la crearon en 1985 no tenía nombre, pero por el color la gente le puso Tarjeta Naranja (hoy Naranja). En 1987 ya se podía usar en otros 10 comercios de Córdoba y año a año siguió expandiendo”.

Naranja siempre ha estado a la vanguardia. De hecho, para 2001 cuando el Customer Experience no era tan conocido, ya tenía algunas iniciativas para mejorar la experiencia. Siempre ha tenido en su ADN la búsqueda por la centralidad del cliente y uno de los pilares de la centralidad es la escucha. De cómo Naranja está emprendiendo acciones para escuchar a su cliente precisamente trata este artículo.

El programa Voz del Cliente Naranja surgió en 2016. Así lo contó Leandro Phillips Gerente de Experiencia de Cliente y Contact Center de la compañía. El objetivo del programa apuntaba a generar una cultura centrada en el cliente que involucrara a toda la organización.

“Naranja siempre midió la calidad de sus interacciones con el cliente, en este caso el programa VOC apunta a generar cultura cliente céntrica en toda la organización. El objetivo de disponibilizar las mediciones es clave para que esto ocurra, la experiencia es un trabajo de todos”

Leandro es el responsable de asegurar la consistencia de la experiencia en los canales de Naranja. También de gestionar la mejora continua de los viajes del cliente a partir de las mediciones que se realizan.

Comenzando a escuchar al cliente Naranja

Según comentó Phillips, al principio costó el despliegue de la medición y que se comprendiera la importancia que tenía la Voz del Cliente para el negocio. Pero con el paso del tiempo Naranja se ha convertido en una compañía cada vez más centrada en el cliente.

“Luego de diseñar el mapa de interacciones identificamos 5 quiebres claves en el negocio y sobre esos estamos trabajando permanentemente” comentó Leandro.

Ya con los quiebres identificados, se crearon equipos dedicados a analizar y entender sus causas y buscar solucionarlos. También se implementó un esquema de visitas a los canales para llevar la voz del cliente y generar los planes de trabajo para mejorar los resultados.

Para Phillips en Naranja se está transformando la vida de los clientes gracias a que se cambió la manera de trabajar. Ahora quien diseña las experiencias también incluye por supuesto al colaborador que es quien la entrega.

“Antes hacíamos diseño tipo delivery. Ahora co-creamos las soluciones con todos los involucrados incluso con los clientes de hecho acabamos de implementar un nuevo resumen de cuenta que fue 100% desarrollado de esta manera y que beneficiará a 3 millones de clientes”

Ahora están afrontando nuevos desafíos con la medición transaccional que, para Leandro, es el motor para buscar la mejora continua.

Etapas de la Voz del Cliente Naranja

Para iniciar con la implementación de la Voz del Cliente Naranja, se definieron cinco etapas de acción:

• En una primera fase se realizaron entrevistas para evaluar el nivel de madurez. Esta fase permitió levantar información clave para entender y conocer las necesidades de información de los actores claves. También fue una oportunidad única para conocer los procesos, la cultura y la filosofía de Naranja.
• Posteriormente se mapearon las interacciones del cliente. En este paso se definieron cada uno de los puntos de contactos que tiene el cliente con el servicio.
• En una tercera etapa se aplicó la fase de Transferencia de Conocimiento, que consistió en la capacitación de los colaboradores puntuales en la gestión e indicadores claves de la experiencia.
• Luego se realizó el diseño del Programa VoC tanto de la parte metodológica cómo de las técnicas cualitativas y cuantitativas de investigación.
• Finalmente se presentó el roadmap de implementación, donde se priorizaron acciones

Los resultados del Diagnostico VOC

Para Julian Arrigoni, Jefe de Mediciones de Experiencia de Cliente en Naranja, el diagnóstico fue fundamental para entender los puntos de dolor para el cliente. Más allá de los atributos que Naranja consideraban eran valorados.

Arrigoni explicó que en Naranja tenían la visión de que se valoraba la resolución, la rapidez y la calidez. Pero se descubrió que al cliente estas condiciones no les satisfacían.

“Nos encontramos con que valoraban poder comprar, tener buenas promociones, costos accesibles, además de los atributos ya definidos. Eso abrió el juego para trabajar sobre lo que teníamos definido permitiendo cuestionar y redefinir políticas y procesos que afectaban la experiencia”

Identificando los quiebres

El jefe de Mediciones de Experiencia de Naranja explicó, que se identificaron dos quiebres importantes: el aumento del límite de la tarjeta de crédito y el desconocimiento de compra por parte del cliente. Al respecto Arrigoni explicó:

“Los quiebres más críticos despertaron iniciativas que abarcaron desde redefinir políticas de asignación de límites, hasta mejorar el asesoramiento y lo que comunicamos al cliente sobre este tema. Fue un trabajo multidisciplinario que involucró y sigue involucrando a muchas personas"

Aumento de Límite

Gustavo Falco Analista Senior de Experiencia de Cliente,  explicó que decidieron atacar primero el quiebre que hacía más ruido. Ese primer quiebre fue el límite de la tarjeta:

“El primero que identificamos fue la inconformidad con el límite de la Tarjeta y para solucionarlo armamos un equipo con las áreas involucradas: Seguridad de la información, Riesgo crediticio, Análisis crediticio y Experiencia de cliente”

Falco  explicó que para ahondar en el quiebre  fue necesario estudiar el perfil de los clientes que reportaban el dolor. Por ejemplo, en qué momento del año lo solicitaban el aumento, zona del país donde vivían, entre otros datos.

 “Una de las cosas que identificamos tenía que ver con los aumentos masivos que realizamos. Notamos que no se estaba comunicando lo suficiente pues sólo se enviaba un mail para notificarlo pero no se hacía seguimiento. A partir de las acciones de escucha logramos identificar una oportunidad de mejora. Ahora no sólo se notifica cada vez que se aumenta el límite sino que a final de año se envía una comunicación detallada con todos los aumentos de límite que se  hicieron en el año"

Gracias al trabajo realizado se logró crear reglas de oro dentro de los locales, para que cada vez que un cliente pidiera aumento de límite el colaborador conociera el paso a paso de lo que se debe hacer y de los requisitos que debe cumplir el solicitante.

"Una vez controlado el quiebre "límite de crédito" nos enfocamos en el segundo quiebre que identificamos: el desconocimientos de compra por parte del cliente"

Desconocimiento de compra

Una vez más un equipo multidisciplinario conformado por las áreas involucradas, hicieron un zoom especial en otros de los quiebres recurrentes: los desconocimientos de compra.

Para identificar el problema lo primero que hicieron fue mapear el viaje del cliente que desconoce la compra, para ello se diseñó el Journey de Reclamos del cliente que desconoce la compra.

Una vez identificado los puntos de dolor, se aplicaron los correctivos y se hicieron los cambios necesarios para solventar el inconveniente. Esto trajo cómo resultado cambiar un proceso en la parte de raclamo: se logró que Visa  no pidiera la documentación adjunta al desconocimiento. Con este cambio en el proceso se logró ahorrarle a Naranja una suma considerable de dinero que invertía en procesos administrativos.

Los Cierres de Loop

Julian Arrigoni explicó que además de movilizar el comienzo de nuevos proyectos, se están operativizando procesos como Cierres de Loop de la encuesta relacional y las transaccionales.

Al respecto Falco agregó que actualmente se sigue haciendo la escucha a través de los comentarios recogidos para identificar los quiebres en la experiencia. Y ahora hay un recurso asignado para hacer el close de loop o cierres.

“Esta persona procesa entre 7 y 10 casos diariamente, la idea es ir disminuyendo el tiempo de respuesta para ser más efectivos.

Complementa Arrigoni informando que actualmente se está publicando la información de las campañas a toda la empresa., e incluso se comenzarán a considerar los resultados de las encuestas en los objetivos del personal de contacto en una prueba piloto de Gestión del Desempeño liderada desde Relaciones Humanas.

Para el Jefe de Mediciones de Experiencia de Cliente, Naranja está transformando la vida de sus clientes de dos formas, la macro que implica revisar los procesos que afectan al Cliente y que traen beneficios masivos, y la micro a través de los cierres de loop contactando a clientes encuestados para convertir los quiebres en experiencias Wow!

 Caso de Estudio Voz de Cliente Naranja

 Objetivos

• Mejorar la experiencia de los clientes actuales basándonos en el feedback regular que nos proveen los sistemas de medición.
• Mejorar fiabilidad y granularidad de las muestras de opiniones.
• Optimizar el sistema de ciclo cerrado y los tiempos de respuesta al cliente.

Acerca de Naranja

Con más de 30 años de trayectoria, Naranja es la principal emisora de tarjetas de crédito de Argentina. Una empresa que brinda servicios con el objetivo de conectar a la gente con experiencias únicas y de crecer a través de nuevos negocios basados en la tecnología. Su propósito es facilitar con alegría y compromiso la vida de las personas.

Hoy, Naranja cuenta con más de 4.5 millones de clientes, presencia nacional a través de 250 sucursales, 280 mil comercios adheridos y un equipo de 4 mil colaboradores.

El Desafío

El reto fundamental es combinar la tradición de servicio y cultura centrada al cliente de Naranja con un sólido sistema de medición de la experiencia que les ayude a escuchar la voz de su creciente cartera de clientes y actuar en función de ello.

La Implementación

Se diseñaron 7 pistas de medición: Una encuesta Relacional y 6 más para medir la experiencia de aquellos clientes que usen los canales de atención (NOL, Email, T-Llamo, Redes Sociales, Contact Center y Sucursales). Adicionalmente se diseñó una pista de medición adicional para evaluar la relación con los Comercios Amigos.

Metodología

Se utilizó como indicador para medir la experiencia el NPS, este indicador se implementó en todas las pistas de medición. La pregunta que actualmente se hace es: Si tuvieras la oportunidad de recomendarnos, ¿Qué tan probable es que lo hagas?

De acuerdo con la selección de una muestra aleatoria de clientes, las encuestas se impulsaron vía Email. Las encuestas se envían semanalmente tomando en cuenta que no hayan respondido en los últimos 6 meses.

Target

Toda la cartera de clientes que posea Email. Se validó que los clientes a encuestar cumplieran con el mismo perfil que la cartera completa.

Duración de la Encuesta

Entre 3 y 5 minutos.

Duración de la Entrevista

Se aplicó solamente para encuestas adhoc que se realizan de forma telefónica o presencial: 10 minutos.

Seguimiento

Los resultados los pueden monitorear a través de tableros en línea por cada pista de medición.

Beneficios y resultados

Proveer de información accionable a toda la empresa.

Acceder a información más detallada con la adecuada integridad estadística.

Revertir las decepciones y afinar el diagnóstico de causa-raíz de los problemas.

Involucrar a toda la empresa en la búsqueda de mejoras en experiencia de cliente.