¿Por qué el NPS, CES y CSAT no pueden medir el éxito de sus clientes?
Me pregunto cómo un gerente de Experiencia de Cliente puede hacer la transición a un gerente de CS (Éxito del Cliente). Esa pregunta fue lo que me impulsó a escribir una serie de artículos de este tema con NPS CES y CSAT.
¿Por qué el NPS CES y CSAT no pueden medir el éxito de sus clientes?
En mi opinión, hay tres cambios que la gente de CX debe hacer para convertirse en un líder efectivo de éxito del cliente.
- Objetivo: atraer a los clientes que repiten en lugar de a los clientes "satisfechos".
- Estrategia: cumplir las promesas en lugar de mejorar las interacciones.
- Filosofía: el éxito del cliente en lugar de la obsesión del cliente.
Este artículo es sobre el primer cambio - objetivo.
¿Cuán probable es que recomiende a Sampson Lee a un amigo?
Supongamos que Sampson es muy creativo, pero no es muy fácil de tratar. Su puntuación personal en el NPS probablemente sería baja. Es porque la gente tiende a favorecer a aquellos que pueden hacerlos sentir a gusto o "felices". NPS, sin embargo, haría un flaco favor a alguien que está buscando principalmente a Lee para cumplir una tarea ingeniosa.
Cosas similares le suceden a las marcas: "¿Qué probabilidades hay de que recomiende Virgin Atlantic / Ryanair a un amigo?"
La puntuación NPS de Virgin probablemente sería alta y la de Ryanair sería baja. ¿Y si le preguntas a tus amigos: "¿Qué aerolínea propondrías para los billetes baratos?" Confío en que es mucho más probable que recomienden Ryanair que Virgin.
Dada una pregunta tan sencilla, NPS se inclina en gran medida por las marcas centradas en el servicio (por ejemplo, Virgin Atlantic y Zappos) y las marcas relacionadas con el servicio (como Southwest Airlines y Amazon), ya que los encuestados dan naturalmente puntuaciones altas a aquellas marcas que les hacen sentirse agradables o "felices". Por lo tanto, el simple hecho de medir y comparar los puntajes de las NPS sin especificar `la tarea' no tiene sentido y podría ser muy engañoso.
¿Por qué los clientes pagan $5 por una taza de café Starbucks?
Cuando su objetivo es ahorrar tiempo y tener una comida rápida, es probable que vaya a McDonald's, ya que tiene tiendas en prácticamente todos los rincones y sus transacciones son muy eficientes; cuando usted desea un tercer lugar entre el trabajo y el hogar para desacelerar y disfrutar de sus momentos preciosos, es probable que Starbucks aparezca en su mente.
Aparentemente, las principales tareas a realizar para los clientes de McDonald's y Starbucks son completamente diferentes: McDonald's' ahorra tiempo y esfuerzo mientras que Starbucks' disfruta de un lujo asequible. Ofrecer una experiencia "rápida y fácil" ayudará a los clientes de McDonald's, pero no a los de Starbucks, a alcanzar sus objetivos prioritarios.
La puntuación del esfuerzo del cliente (CES), como su nombre indica, es una medida ideal para las marcas con "sin esfuerzo" como resultado deseado, como McDonald's. Sin embargo, si sus tareas por realizar no son rápidas y sin fricciones, como en Starbucks, perseguir el CES en puntos de contacto críticos diluiría los recursos, perjudicaría el éxito de los clientes y reduciría la lealtad a la marca. Debemos entender cual medir NPS CES y CSAT, según la necesidad del negocio.
NPS como Marca
A pesar de que NPS, CES y CSAT son las tres métricas más importantes de la experiencia del cliente, no son necesariamente adecuadas para medir e impulsar el éxito del cliente. Dicho esto, esto no significa que MOB sea la única métrica apropiada para el éxito del cliente.
Por ejemplo, puede desplegar NPS de marca, añadiendo su promesa de marca en la pregunta sobre NPS, por ejemplo: "¿Qué probabilidades hay de que recomiende Ryanair a un amigo por tarifas aéreas baratas? Ahora, la recomendación se basa en la "tarea específica" que su marca pretende ayudar a los clientes a alcanzar en lugar de en sus "sentimientos generales"; Branded NPS está, sin lugar a dudas, conectado con sus tareas por realizar y que impulsan el éxito del cliente. Es más, con las promesas de las marcas, la evaluación comparativa de la "probabilidad de recomendar" entre las diferentes marcas se justifica y tiene sentido.
O bien, puede emular a Amazon y crear su propia puntuación de éxito de cliente. Hace aproximadamente dos décadas, antes de la existencia de NPS CES y CSAT, Amazon lanzó la campaña "El Mejor Servicio es No (Necesidad de) Servicio" y aplicó 'contacto por pedido' (CPO) como la métrica singular para medir la efectividad de cumplir con sus tareas por hacer - minimizando o eliminando el tiempo y la necesidad de los clientes de contactar a Amazon.
Objetivo: Impulsar a los clientes repetidores en lugar de a los clientes "satisfechos"
Independientemente de si utiliza MOB, NPS de marca o diseña su puntuación única de éxito de cliente, los líderes efectivos de éxito de cliente nunca deben olvidar que su objetivo es hacer que los clientes vuelvan (compras repetidas / retenciones / suscripciones continuas).
En resumen: sin que se establezcan tareas específicas, la medición y evaluación comparativa de las puntuaciones de los NPS no tiene mucho sentido; a menos que las promesas de su marca sean "rápidas y fáciles", perseguir el CES afectaría negativamente a las tareas por realizar; a la inversa, centrar los recursos para mejorar las puntuaciones de CSAT reduciría las compras repetidas; por lo tanto, concluyo que el NPS CES y CSAT tienen deficiencias significativas a la hora de medir el éxito de los clientes y de impulsar a los clientes que repiten el uso de los productos.
Es cierto que a los clientes les gusta la comodidad, estar bien atendidos y tener una experiencia agradable en general - mejorar el CES, NPS y CSAT puede ayudar a abordar estas necesidades y crear clientes "felices". Sin embargo, las decisiones de los clientes en cuanto a la repetición de compras vienen determinadas principalmente por la capacidad de una marca para ayudarles a alcanzar los objetivos deseados, más que por lo bien que les hace sentir una marca.
En Conclusión NPS CES y CSAT
Dado que la búsqueda de NPS, CES y CSAT crearía clientes "felices" en lugar de repetir, y con estas métricas se adoptan ampliamente en el mundo de CX, la experiencia del cliente está muy a menudo desconectada de los resultados del negocio. No es de extrañar que la CX convencional tenga una alta tasa de fallos, que haya fracasado de forma persistente y que la mayoría de los directores ejecutivos aún no se lo crean.
No cometas el mismo error que CX.
