Importancia del Valor del Ciclo de Vida del Cliente
Recientemente me topé con un artículo de Laura Basset, quien adaptó magistralmente algunos estudios de Forrester acerca del Customer Lifetime Value o como se conoce en español “Valor del Ciclo de Vida del Cliente”. A continuación, les comparto algunos aspectos a señalar acerca de esta métrica de CX.
El Valor del Ciclo de Vida del Cliente consiste en optimizar cada interacción con el fin de crear una relación de compromiso con el cliente que impulse aspectos claves como: La retención, repetición de las compras, las recomendaciones. En cuanto a lo operativo, velar porque la experiencia de un cliente sea positiva contribuye a la reducción de los costos de soporte y de reclamos.
El valor de un cliente durante el ciclo de vida se puede medir usando una fórmula simple. Tal como ocurre con cualquier operación matemática, si se cambia un valor, se altera el resultado. Es decir que, si aumenta la cantidad de clientes que se abonan a un producto o servicio, y además la cantidad de tiempo que se mantienen con la marca aumenta. Esto hará crecer el VCVC, y viceversa (si se dan de baja muchos clientes, y no se mantienen durante mucho tiempo. El valor del ciclo de vida del cliente desciende.
¿Por qué es importante el Valor del Ciclo de Vida del Cliente?
Mejorar la experiencia de cliente es bueno para el negocio en términos de aumentar el VCVC y la participación en la cartera y para las operaciones internas.
Está demostrado que las empresas que invirtieron en ofrecer mejores experiencias, reportan una mayor capacidad de colaboración interna, reducción de costos operativos, mayor productividad del personal de primera línea y mayor agilidad de negocios.
Las palancas clave del VCVC son: la eficiencia, el crecimiento y los ingresos, que se alinean con las diferentes perspectivas de los clientes y los negocios. Es imperativo entender cómo influir en estas palancas a medida que los clientes avanzan en su viaje dentro de la organización.
La adquisición
La etapa de adquisición incorpora los pasos de investigación, selección y compra en el viaje del cliente. La adquisición de clientes incurre en costos tales como gastos de ventas y de marketing, muestras o pruebas gratuitas, garantías de ventas y promoción.
La organización no solo debe entender cuáles son los costos de adquisición, sino que también debe medir el ROl de dichos costos. Es decir, la organización debe guiar a los prospectos hacia una decisión de compra, lo que puede significar la incorporación del video chat en un sitio web, responder a preguntas sobre un producto o incluso realizar una demostración interactiva online.
Los productos y servicios deben llegar como se espera para asegurar que las expectativas del cliente se cumplan. Para ello, las empresas pueden ofrecer opciones de seguimiento de los envíos o mensajes que notifiquen a los clientes que su envío está en camino. En otras palabras, la organización debe ser muy eficiente en la adquisición de nuevos clientes con éxito.
El soporte
La etapa de soporte incorpora las etapas de uso y soporte del viaje del cliente. Los clientes necesitan ayuda con sus compras, inicialmente para la configuración general o la asistencia técnica y más tarde a medida que utilizan y mantienen sus compras. Esto requiere recursos de soporte. Además, las organizaciones pueden iniciar promociones o actividades de alcance para fomentar las relaciones. Todas estas actividades incurren en costos para el negocio.
Esta fase clave del viaje del cliente tiene un gran impacto en el valor final del cliente para la organización, ya que establece el potencial de crecimiento basado en el rendimiento de la empresa. Específicamente, la incorporación de un cliente dentro de la etapa de soporte representa muchas oportunidades potenciales y trampas para la compañía:
1. Las empresas tienen hasta siete veces más interacciones con los clientes durante la incorporación que en cualquier otro paso de la etapa de soporte.
2. Los clientes son cinco veces más propensos a aceptar productos y ofertas complementarias durante la incorporación que en cualquier otro paso de la etapa de soporte.
3. Las empresas tienen una probabilidad de entre un 30 y un 50% mayor de retener al cliente en el cliente en la etapa de incorporación.
4. Los clientes tienen una tasa de deserción de entre el 5 y el 10% durante el proceso de incorporación.
La retención
La etapa de retención se refiere a los gastos de un cliente durante algún período de tiempo. Una alta retención resulta en una relación más larga y un mayor VCVC. Por lo tanto, es esencial que las organizaciones se vuelvan muy eficaces en la entrega de productos y servicios que los clientes consideren valiosos y quieran seguir utilizando.
Por ejemplo, los miembros de los gimnasios suelen inscribirse en membresías de un año. Cuantos más miembros mantenga el gimnasio de un año a otro, mayor será su retención. El hecho de que el miembro utilice el centro regularmente o no, no es un factor típico. Sin embargo, cuando un miembro cancela o no renueva un contrato, se hace evidente que el miembro no ha sido retenido.
La lealtad
La etapa de lealtad se refiere a la interacción continua de un cliente con una empresa. Aunque similar a la retención, la lealtad no se trata de la duración de la relación, sino a los patrones de compra del cliente y a las actividades que tienen lugar durante dicha relación.
Por ejemplo, mientras que un cliente puede renovar un contrato sin cuestionar cada año, otro puede comprar e insistir en un descuento. El cliente más leal puede comprar servicios de valor añadido adicionales, mientras que uno menos leal puede ir a otro lugar para obtener estos mismos servicios. Un mayor VCVC se ve afectado por la capacidad de la organización para construir relaciones valiosas y sostenibles con sus clientes.
La promoción
La promoción tiene un impacto directo en el Net Promoter Score de una organización. Mientras que la defensa positiva podría influir en alguien para que se convierta en cliente, la defensa negativa podría tener el efecto contrario.
La etapa de "defensa" implica que un cliente hable bien de una compañía a otros, lo que a su vez influye en que otros hagan o no negocios con la compañía. El boca a boca es una forma clásica de "defensa". Los clientes comparten regularmente sus experiencias sobre marcas y empresas con sus amigos, vecinos, compañeros de trabajo, familiares e incluso con completos desconocidos. Estas historias se cuentan a menudo en persona, pero se encuentran cada vez más en los medios online, como los foros de consumidores y las redes sociales. Los pasos en el camino del cliente que se alinean con la retención, la lealtad y la defensa son promover/destruir y renovar. Después de adquirir y apoyar a un nuevo cliente, el enfoque cambia hacia el fomento de la retención, la lealtad y la promoción del cliente. Mientras que las otras etapas del viaje del cliente están relacionadas con la eficiencia, estas etapas están relacionadas con el crecimiento y los ingresos.
Aumentar las tasas de conversión, valor medio de los pedidos, El valor del ciclo de vida del cliente es un ciclo que no depende solamente de la satisfacción del cliente. A medida que los clientes se convierten en defensores, su defensa puede atraer nuevos clientes a un costo menor, lo que reinicia el ciclo. La venta cruzada y el upselling son tácticas comunes empleadas durante estas etapas.
El VCVC es mucho más que maximizar la rentabilidad
Se trata de maximizar la rentabilidad del cliente durante el período más largo posible. En otras palabras, mantener a los clientes por más tiempo y reducir la rotación general de la base. Mejorar la eficiencia y reducir los costos durante las etapas de adquisición y soporte mientras se impulsan los ingresos y el crecimiento durante las etapas de retención, lealtad y promoción puede aumentar el valor del ciclo de vida de la relación con el cliente. Es un ciclo que no solo depende de la satisfacción del cliente. A medida que los clientes se convierten en defensores, su defensa puede atraer nuevos clientes a un costo menor, lo que reinicia el ciclo.
En 2011, Forrester Research llevó a cabo un estudio que comparaba las empresas clasificadas entre las 10 primeras de su Índice de Experiencia del Cliente con el S&P 500 durante un período de cinco años. Los resultados fueron impresionantes: mientras que el S&P 500 perdió un 1,3 % durante ese período, las 10 principales empresas del Índice de Experiencia de Cliente tuvieron un retorno de un 22,5%.
Aunque la fórmula del VCVC se basa en números, el factor más importante de todos es menos tangible: en última instancia, es la experiencia de cliente, que, cuando se prioriza y se gestiona de forma eficaz, impacta positivamente el VCVC.
