En este artículo escrito por John Goodman, el autor expone algunas claves para atacar y resolver los puntos de dolor que aquejan a clientes y empleados: En la mayoría de los entornos de servicios, entre el 20% y el 30% de los puntos de dolor (en inglés, POP) graves para los clientes son también puntos de dolor para los empleados de servicios. Entre los ejemplos de servicio y asistencia internos deficientes se incluyen la orientación y capacitación ineficaces de los representantes de servicio; los datos obsoletos del sitio Web y del sistema de gestión del conocimiento (KMS); y la falta de capacidad del personal de servicio para obtener respuestas de los departamentos de ventas, marketing y operaciones. Estos tres problemas, a su vez, son la causa de su deficiente respuesta al cliente. Si se rectifica el problema de servicio interno, también se soluciona inmediatamente el POP de respuesta externa, además de reducir el coste del personal que persigue respuestas que debería haber tenido. Atacar un problema conjunto puede convertirle en un héroe ante los clientes, el personal de servicio, marketing y finanzas.

El servicio interno influye en el externo

En todos los sectores, un tercio de todos los problemas no relacionados con el autoservicio consisten en la necesidad de información o acción sobre el estado, los precios o un problema técnico que la primera línea no puede resolver inmediatamente. Esto es especialmente cierto en los entornos B2B. Las dos causas principales son una comunicación y un servicio internos deficientes y un sistema de gestión del conocimiento (KMS) con un mantenimiento inadecuado. La comunicación interna y el servicio deficientes incluyen:

• Los departamentos de atención al cliente no responden a las consultas por correo electrónico o teléfono de forma oportuna (por ejemplo, inmediatamente o en un plazo de dos horas).
• No responder nunca.
• Orientación poco receptiva sin explicaciones creíbles y falta de capacitación y apoyo de la dirección.
• Cambios por sorpresa en el proceso de producción o envíos cortos sin previo aviso.
• Promesas hechas a los clientes por los departamentos de ventas y marketing que tienen pocas o ninguna posibilidad de cumplirse.

Un Sistema de Gestión del Conocimiento (KMS) deficiente incluye:

• Datos de ventas e inventario desactualizados, por ejemplo, cantidades mínimas de pedido y precios.
• Falta de información sobre nuevas políticas y ofertas de marketing
• Ausencia de información sobre productos, por ejemplo, especificaciones, ingredientes, dimensiones, plazos de entrega o disponibilidad.
• Cuando el servicio interno se encuentra con alguno de los problemas anteriores, siempre ocurren dos cosas. En primer lugar, el departamento de servicio no puede dar una respuesta al cliente y se ve obligado a desentenderse mientras investiga. Varios miembros del personal me han dicho: "Me da vergüenza no poder responder a la pregunta porque, en un mundo racional, ¡tendría acceso a esa información!". En segundo lugar, el personal de servicio pierde entre 10 y 30 minutos rastreando la información necesaria: pura pérdida de tiempo.

Método para identificar las oportunidades "dos por uno" cuantificando el punto de dolor de clientes y empleados

Pregunta a los empleados cuáles son sus problemas a la hora de prestar un buen servicio a los clientes externos: identifica sus dificultades y pídeles que las señalen cuando un cliente externo también se vea afectado. Consulta a los empleados con qué frecuencia se produce cada frustración y cuánto tiempo pierden en cada ocasión tratando de localizar la información, así como otros inconvenientes. Por ejemplo, una empresa tecnológica informó que cuando no se podía proporcionar un presupuesto personalizado en menos de 48 horas, el cliente casi siempre se iba al siguiente proveedor y se perdía la venta. Presente una muestra aleatoria de al menos 200 clientes con una lista de problemas y necesidades de asistencia que hayan podido encontrar. Asegúrate de incluir la respuesta oportuna y los problemas de acceso a la información que los empleados han identificado en el paso 1. En el caso de los clientes con problemas, pregunta si se pusieron en contacto con la empresa, el resultado de su solicitud de asistencia o información y el comportamiento resultante de fidelización y boca a boca basado en sus experiencias de servicio. Compara la lista de problemas de servicio internos con los problemas externos de los clientes en términos de frecuencia e impacto en la fidelidad y la disposición a recomendar la empresa. Identifica los dos o tres problemas que prevalecen tanto en la lista de los empleados como en la de los clientes. Estos problemas son sus oportunidades para lograr sinergias de dos tipos Ejemplo de aplicación de dos factores en una empresa de fabricación de productos electrónicos Se preguntó a unos 200 empleados de primera línea sobre sus frustraciones a la hora de dar un buen servicio a los clientes externos. Como muestran las flechas del gráfico siguiente, cinco frustraciones eran:

• Llamadas a otros departamentos no devueltas
• Envíos a clientes con poco tiempo de antelación
• Cambios de producción sin previo aviso
• Correos electrónicos a otros departamentos no respondidos con prontitud
• Falta de respuesta a los correos electrónicos solicitando ayuda a otros departamentos

Estos cinco problemas causaron un tercio de los daños generales a la retención de empleados, con un 6% en riesgo de abandonar de un total del 17%. Además, cuando se les preguntó cuánto tiempo se perdía buscando soluciones a estos problemas, más de 1.400 horas de personal se desperdiciaban cada mes, con un coste de más de 100.000 dólares en mano de obra a precios cargados.   Cuando se hizo un cuestionario a más de 1.000 clientes de piezas electrónicas y se les presentó una lista de posibles puntos débiles, los mismos problemas planteados por los empleados resonaron entre los clientes. Como se muestra en el siguiente gráfico, una estimación conservadora de los ingresos en riesgo debido a estos cuatro puntos de dolor era de 25 millones de dólares anuales de unos ingresos de la división de 275 millones de dólares. Los cuatro problemas señalados ponían en riesgo más del 9% de los ingresos de la división. Cada uno de estos problemas (datos del sitio web, cambios de pedido sin previo aviso, falta de respuesta del servicio y retraso en los presupuestos) tenía su origen en un problema que había sido planteado por el personal de servicio de primera línea en términos de mala comunicación y capacidad de respuesta de otros departamentos. La dirección ordenó tres acciones para hacer frente al doble punto de dolor: Creación de un grupo de trabajo para actualizar los datos obsoletos en el sitio web y en el Sistema de Gestión de Puntos de Venta (KMS), empezando por los grupos de productos más populares. Creación de una norma de comunicación para toda la empresa en la que las solicitudes internas de apoyo a los clientes externos reciban una atención prioritaria y de alta calidad. Esta política también creó una "regla de oro" para todas las comunicaciones internas. Creación de acuerdos de servicio interno para garantizar que la gestión de productos y operaciones respondiera a las comunicaciones del servicio de atención al cliente y les notificara los cambios de producción y precios con antelación. Los resultados de las tres acciones de gestión fueron muy significativos. En el plazo de un año, las ventas aumentaron en 40 millones de dólares y casi desaparecieron las ventas perdidas por retrasos en las cotizaciones. Además, la satisfacción de los empleados aumentó espectacularmente. Por último, los clientes que informaron de que se habían superado sus expectativas obtuvieron calificaciones de NPS 30 puntos más altas que los que sólo estaban satisfechos y 70 puntos más altas que los que sólo estaban apaciguados.

Acciones recomendadas para lograr un impacto en los ingresos de los puntos de doble uso POP

A continuación, se describen los seis pasos necesarios para identificar y poner en marcha posibles POP de doble efecto: Entrevista a tus empleados de primera línea más elocuentes y determina sus frustraciones, especialmente aquellos problemas y preguntas que repercuten en los clientes externos. Integrar los puntos de dolor en la próxima encuesta de clientes e incluye los que se derivarían de los problemas de servicio interno identificados por tus empleados. Identifica la frecuencia de los mismos y su impacto en la fidelidad y el boca a boca. Realiza una breve encuesta entre los empleados centrada en la formación, la capacitación y el servicio frente a las prestaciones y el salario. Determinar dos o tres coincidencias y elaborar un plan de acción para cada una de ellas. Pon en marcha iniciativas de mejora del servicio interno similares al estudio de caso anterior. Mide el impacto con métricas de proceso (reducción de la aparición de problemas, devoluciones de llamadas y simulacros de incendio) y de resultado (encuesta) y consigue la aprobación de Marketing, Ventas, RR.HH. y Finanzas.