¿Recuerdas el dicho "el cliente siempre tiene la razón"? Pues es cierto. Y no sólo tienen la razón, tienen el poder. Los clientes son los que escogen o no a tu empresa por la promesa de una buena experiencia. Son los que deciden cuánto gastar o por cuánto tiempo permanecer junto a tu empresa. Son los que determinan si vuelven o no a comprar tus productos. Tienen el poder de recomendar tu marca a sus amigos y familiares. Dependes de su lealtad, pero ¿Cómo medirla? Negocios, pongan atención. Existe una forma de medir la lealtad y cada vez son más los que la emplean. Tu herramienta aliada se llama NPS o Net Promoter Score ® y este artículo será tu guía para conocer en detalle, qué es, cómo funciona y cómo implementarla para ganar la lealtad de tus clientes mejorando su experiencia.

Satisfacción versus lealtad.

Vayamos directo al grano. Estar satisfechos con un producto o servicio no nos hace leales a éste. De esto se ha discutido hasta el hastío. La confusión es frecuente, por ello conviene aclararlo. Podemos definir la satisfacción del cliente como el grado en que tu producto o servicio cumple con sus expectativas. La fidelidad va un paso más allá, ya que valora la predisposición de tus clientes a hacer negocios con tu empresa nuevamente. Es obvio que para que exista esa predisposición, el cliente debe estar satisfecho. Un cliente leal muy probablemente está satisfecho. Pero no te confundas, un cliente satisfecho puede o no ser leal a una marca. Ilustremos esta diferencia con un ejemplo real.

El viaje de Fernando: de la satisfacción a la lealtad.

Supongamos que Fernando tiene la oportunidad de comprar su primer smartphone. Es una decisión que representa una inversión considerable de dinero, por lo que muy probablemente comienza un proceso de investigación. Sus propias expectativas marcarán el objetivo, aunque en el proceso de descubrir su equipo ideal se verán influenciadas por toda la información a la que accede. Artículos, opiniones de otros clientes, reseñas en línea, opiniones de familiares y amigos, ayudarán a decantar una decisión.

Finalmente, Fernando compra un equipo de alta gama. Con el uso descubre que el equipo cumple con todas sus expectativas. En un momento determinado el dispositivo presenta una falla técnica. Furioso, Fernando lo lleva al servicio técnico oficial. La respuesta es impecable y le ofrecen una solución inmediata. A pesar del inconveniente Fernando es un cliente satisfecho. La relación entre expectativas y percepciones determinará su grado de satisfacción. Producir clientes satisfechos es relativamente simple. Basta con cumplir lo que se promete y hacer lo que los clientes esperan que hagas.

Poco a poco Fernando descubre en su teléfono nuevas funciones que no esperaba. El dispositivo se torna una herramienta fundamental en su día a día. Más allá del inconveniente inicial no ha experimentado nunca más otro problema. Con los años su vínculo con el aparato se torna cada vez más emocional. Finalmente llega el momento de renovar el equipo y la oferta es muy agresiva. El mercado exhibe una increíble gama de dispositivos. Algunos incluso prometen características superiores y precios inferiores al que pagó nuestro cliente la primera vez. Sin embargo, a pesar de las aparentes mejoras, Fernando vuelve a comprar un dispositivo de la misma marca. Es un cliente fiel. Su decisión tiene un fuerte componente emocional. Y su lealtad tiene un impacto directo en los resultados financieros de la empresa.

Diferencia entre satisfacción y lealtad.

Muchas de las diferencias entre satisfacción y lealtad son evidentes a partir de este ejemplo. La primera de ellas es temporal. La satisfacción del cliente se centra en medir las actitudes actuales conforme la lealtad se centra en predecir el comportamiento y las actitudes futuras de los clientes. Si la empresa hubiese medido la satisfacción de Fernando en el momento en que vivió la falla, el resultado con seguridad sería negativo. Por ello, la satisfacción del cliente es una métrica volátil, muy estrechamente alineada con la opinión de un cliente sobre su última transacción. Es fácil que varíe después de un problema con tu servicio o de vivir una experiencia con un producto defectuoso.

En contraste, la lealtad de los clientes está orientada hacia el futuro. Es lenta para crecer y en variar, por lo que es mucho más adecuada para predecir comportamientos futuros. Los comportamientos de los clientes leales tienen un vínculo directo con tus resultados financieros.

La lealtad es pasional.

Otra diferencia clave entre lealtad y satisfacción es que la lealtad siempre está relacionada con un fuerte vínculo emocional entre el cliente y la marca. De hecho, en ciertos casos este vínculo puede tomar formas mucho más pasionales (y a veces hasta inquietantes) que llevan a los clientes a ser verdaderos fans de una marca.

Si tus clientes hoy se están tatuando el logo de tu marca: ¡Felicitaciones! Tienes ya garantizado con ellos un poderoso vínculo emocional. En caso contrario, siempre es un buen momento para comenzar a construir este tipo de vínculos emocionales, que potencian marcas. El punto es que todo esfuerzo debe ser ponderado en función de su retorno financiero. Y eso nos lleva a preguntarnos cuál es la mejor forma de medir la lealtad del cliente y su impacto económico.

¿Cómo medir la lealtad?

A través de los años, las empresas han desarrollado muchos métodos diferentes para medir las actitudes y comportamientos de lealtad de sus clientes. En general, los distintos métodos desarrollados pueden ser clasificados dependiendo del origen de la información que emplean para inferir los comportamientos de los clientes. Primero se encuentran los que apuestan al análisis de datos transaccionales o registros de comportamientos reales. Múltiples técnicas de pronóstico y análisis predictivo pueden aplicarse a estos datos para predecir el futuro. Otra alternativa es partir de la declaración de intenciones del cliente, antes de que se produzca el comportamiento. En este caso, la encuesta es la herramienta principal de recolección de información. Ninguno de los métodos es perfecto; todos tienen sus propias limitaciones y una solución integral requiere de un enfoque más amplio.

Corría 1993 cuando Fred Reinchheld y un equipo de Bain lanzaron un proyecto de investigación que buscaba mejorar la forma de medir la lealtad. El objetivo era desarrollar un indicador intencional para medir la lealtad empelando un enfoque diferente al que se emplea en la construcción de las encuestas de satisfacción. Probaron una variedad de preguntas para ver cómo correlacionaban las respuestas con distintos comportamientos reales del cliente. De las preguntas que ensayaron había una sola que funcionaba mejor, aún entre empresas de diferentes industrias: "¿Cuál es la probabilidad de que recomiende esta compañía a un familiar o amigo?".

Analizando los resultados siempre encontraban que las respuestas con puntajes altos a esta pregunta correlacionaban con recompras, referencia de nuevos clientes, permanencia por más tiempo como cliente y otros comportamientos de lealtad con impacto financiero. De hecho, pese a reiteradas pruebas, ninguna de las otras preguntas tenía el poder predictivo que ésta exhibía. La investigación estableció un fuerte vínculo entre el crecimiento orgánico de una empresa y las respuestas con puntuaciones altas. Era un excelente comienzo.

El origen del NPS o Net Promoter Score ®.

Para establecer la correlación entre las puntuaciones relativas y el crecimiento de las empresas, el equipo de Reinchheld identificó a los competidores relevantes de cada negocio y midieron las puntuaciones a la pregunta de recomendación usando la misma metodología y enfoque de muestreo. Estas puntuaciones relativas se correlacionaron con las medidas de crecimiento orgánico reales de cada empresa. En la mayoría de las industrias, el resultado explicó aproximadamente del 20% al 60% de la variación en las tasas de crecimiento orgánico entre competidores de un mismo sector. En promedio, los líderes en puntuación de una misma industria superaron a sus competidores por un factor mayor de dos veces.

Durante 10 años el equipo de Reinchheld se dedicó a profundizar los estudios y perfeccionar la medición. Finalmente los resultados fueron difundidos al público en el año 2003, en un artículo en Harvard Business Review, bajo el título "El único número que necesitas para crecer". La pregunta que descubrió Fred Reinchheld y su equipo se convirtió en la base del NPS o Net Promoter Score ®. Como escribe Reichheld en su artículo del 2003, "la lealtad entusiasta de los clientes es sin duda uno de los factores que más fomenta el crecimiento. Si bien no lo garantiza, por lo general no es posible tener un crecimiento rentable sin esta lealtad". Nacía una nueva metodología para medir la lealtad y predecir el impacto económico de ésta.

¿Qué es el NPS o Net Promoter Score ®?

El NPS o Net Promoter Score ® es un índice que mide la disposición de los clientes a recomendar los productos o servicios de una empresa a otras personas. Es una métrica de la experiencia de cliente que utilizada para medir la lealtad de un cliente hacia una marca y el potencial de crecimiento de un negocio. Como indicador se basa en la sencilla pregunta "¿Cuál es la probabilidad de que recomiende esta compañía a un familiar o amigo?", pidiendo a los clientes que contesten en una escala de 0 a 10.

Las respuestas a la pregunta de NPS permiten dividir a los clientes en tres grupos que se diferencias por sus comportamientos.

Promotores (10 o 9).

Los promotores son aquellos clientes que entregaron como puntuación un 10 o un 9. Entre todos son el grupo más feliz, donde la empresa puede encontrar a sus más leales clientes. Es probable que recomienden activamente a la marca a otras personas. Aman los productos o servicios de la compañía y compran de forma repetida. Son entusiastas evangelistas y una fuente de buenos beneficios. Es placentero para los empleados tratar con ellos.

Pasivos (8 o 7).

Los pasivos son aquellos clientes que otorgaron como puntuación un 7 o un 8. Muy probablemente son clientes satisfechos. Pero se mantienen de alguna forma indiferentes a tu marca. Son un grupo que fácilmente puede migrar ante una mejor oferta de un competidor si tienen la oportunidad. Es probable en este caso que no hablen mal de tu marca, pero tampoco son tan entusiastas o la aman tanto, como para promoverla o recomendarla.

Detractores (6 al 0).

Los detractores están integrados por el grupo de clientes que otorgó puntuaciones de 0 a 6. No son precisamente el grupo más feliz. Todo lo contrario, no se encuentran emocionados con tus productos o servicios. Casi con seguridad experimentaron quiebres en su experiencia con tu marca. Es probable que no vuelvan a comprarle nada a tu empresa o que deseen darse de baja. Generan ruido negativo hablando mal de tu marca ante otras personas. Desgastan la moral de tus empleados con interacciones que se transforman en verdaderas batallas. Es también probable que sea un grupo que genere frecuentes interacciones de servicios. Buscan solución a los problemas que tienen con tu empresa, con el costo que esto representa.

¿Cómo calcular el NPS o Net Promoter Score ®?

Para calcular el NPS o Net Promoter Score ® tan sólo es necesario restarle el porcentaje de Detractores al porcentaje de Promotores. Como resultado se puede obtener un valor que va en escala de -100 (cuando todos los clientes son detractores) a 100 (si todos los clientes son promotores).

El NPS o Net Promoter Score ® es un número que tiene sentido analizar cuando es medido con regularidad y con múltiples aperturas. No basta sólo con tener un valor general para toda la compañía. La riqueza metodológica de la lectura cobra sentido cuando comienzas a abrir el dato y entender cómo se comporta para cada proceso, segmento, producto, sucursal e incluso por empleado. En todos los casos, la meta será siempre la misma: tener cada vez más promotores y reducir los detractores.

Las puntuaciones más altas tienden a indicar un negocio más saludable. Mientras tanto las puntuaciones más bajas pueden ser una advertencia temprana para profundizar en los problemas potenciales de lealtad de los clientes. Las puntuaciones a menudo son muy bajas. Fred Reichheld, en 2003, calculó que para 400 empresas a lo largo de 28 industrias la puntuación media de Net Promoter Score ® era de 16.

¿Por qué nos diste esa puntuación?

Cambiar la experiencia depende de mucho más que un dato numérico. Por ello, no basta con obtener la sola puntuación a la pregunta "¿Cuál es la probabilidad de que recomiende esta compañía a un familiar o amigo?". Por eso Reichheld y equipo acompañan a esta pregunta con una pregunta abierta mucho más valiosa: "¿Por qué nos diste esa puntuación?". Los clientes tienen la libertad de argumentar y, en consecuencia, de contarte las razones por las que te otorgan una determinada puntuación.

La información cualitativa que proviene de esta segunda pregunta es una mina de oro. En primer lugar, es una valiosa fuente de información para determinar cuáles son las interacciones que necesitan atención y mejoras. Basta con filtrar las puntuaciones de detractores y analizar sus comentarios. Cómo segunda ventaja de explotar los comentarios a esta pregunta abierta te perite también determinar las causas de por qué la gente ama tu producto o servicio. En este caso, el foco está en ver qué dicen tus promotores.

Beneficios del NPS o Net Promoter Score ®.

El NPS o Net Promoter Score ® es hoy una de las principales métricas empresariales a nivel global. Su simplicidad, consistencia y popularidad han facilitado su adopción en todo tipo de mercados y sectores económicos. Es un índice de fácil comprensión en toda la organización, lo que simplifica la comunicación de resultados. También ofrece a los ejecutivos la posibilidad de emplear un lenguaje común para hablar sobre el éxito de las iniciativas y oportunidades de mejora.

Por otra parte, su popularidad permite que existan múltiples fuentes de comparación de resultados. En el mercado abundan los benchmarks, información valiosa para ubicar en el contexto del mercado una determinada puntuación de NPS ®.

Cómo ocurre con muchas métricas de experiencia de cliente los verdaderos beneficios del NPS ® se pueden percibir cuando lejos de ver el simple número, o analizar el porqué del mismo, las empresas lo transforman en un verdadero sistema operativo de gestión que ayude a los directores y gerentes de primera línea, en contacto directo con el cliente, a conseguir una mayor cantidad de puntajes máximos y reducir el número de puntajes neutros o detractores. Sobre este tema estaremos profundizando en nuestro próximo artículo: Sistemas de Gestión del NPS ®  (Net Promoter System).

¿Qué compañías emplean el NPS o Net Promoter Score ®?

La lista de empresas que hoy hacen uso del NPS ® es larga y día a día sigue creciendo. En todo el nivel de adopción varía en función del mercado de referencia. Es bien conocido que compañías como Apple, Phillips, American Express, eBay, Allianz, Hertz, Zappos, Netflix, Southwest Airlines, entre muchas otras emplean hoy el sistema de medición y gestión, a nivel mundial.

En Latinoamérica encontramos empresas como Naranja, Banco Galicia, Cencosud, DIRECTV, AT&T, Telefónica, Citi, Metlife, Procter & Gamble, Schneider Electric, General Motors, haciendo uso de la medición. La lista de empresas que han adoptado el indicador es mucho más larga. Tomamos la precaución de citar sólo aquellas que oficialmente han reconocido públicamente estar empleando al menos el sistema de medición.

¿Conoces otras empresas que estén midiendo hoy el NPS o Net Promoter Score ®? ¿Cuáles son? ¿Han tenido éxito? No dudes en comentar este artículo.

Referencias.

Por último, si deseas complementar la lectura de esta guía con otros recursos y materiales adicionales no puedes dejar de leer el libro de Reichheld, también citado en nuestro artículo sobre los mejores libros de Experiencia de Cliente y uno de los líderes en la materia:

Reichheld, F. y Markey, R. (2011) "The Ultimate Question 2.0. How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World". Harvard Business Review Press, pp. 36-40. https://www.amazon.es/Ultimate-Question-Revised-Expanded-Customer-Driven/dp/1422173356