El sector de los servicios financieros está evolucionando. Los clientes comienzan a percibir cambios en la forma como se relacionan con las instituciones. La mayoría de nosotros hemos interactuado con una institución financiera por una razón u otra. Ya sea por la apertura de una cuenta, solicitud de tarjetas de crédito o soporte frente a algún inconveniente.

Tener que interactuar con el servicio al cliente de un banco generalmente lo asociamos a largas filas de espera, procesos lentos o solicitudes de documentación innecesaria. Huimos de alguna manera de las transacciones que requieren contacto directo porque lo asociamos a niveles de esfuerzo alto.

Es mucho el trabajo que deben hacer las instituciones financieras para lograr ofrecer una experiencia diferencial. También es mucho el recorrido que deben dar para lograr comprender mejor la experiencia del Cliente actual.

Contexto de experiencia en los servicios financieros

El nivel de fidelización que existe en el sector es bajo. La razón principal se debe al establecimiento de vínculos meramente transaccionales.

Hemos visto como los drivers de preferencia se basan en elementos que no garantizan relaciones a largo plazo. Las promociones, las cuotas sin interés y los clubes de fidelización, ayudan a ganar preferencia pero al ser estrategias no sostenibles en el tiempo, no garantizan un posicionamiento real en términos de experiencia de Cliente.

La mayoría de las instituciones continúan lidiando con la resolución de los elementos básicos del servicio. Documentación excesiva para la gestión de solicitudes, dificultad para la recepción de productos, cargos indebidos en los resúmenes y largos tiempos de espera de atención, continúan colmando la agenda de los profesionales de la banca.

Existe una disyuntiva entre la resolución de los problemas básicos y dar el paso a la innovación. Todo esto en un mercado que cada vez más se enfrenta a la incorporación de nuevos competidores. Las propuestas distintas de servicio elevan las expectativas de los clientes y ponen en jaque los modelos de relacionamiento tradicional.

La disrupción en los servicios financieros

Más que cualquier otro sector, los servicios financieros necesitan poner foco en la experiencia de Cliente. Más allá de la típica batalla para ganar clientes de alto valor, los servicios financieros se enfrentan también con la disrupción de esquemas no tradicionales de servicio. La Fintech (Financial Technology) representa una amenaza en crecimiento para los servicios financieros tradicionales. Según un reportaje publicado en el diario La Nación, más de la mitad de estas empresas espera tener un crecimiento de usuarios del 100 % en los próximos tres años.

Actualmente tenemos servicios como Apple Pay, MercadoPago, e incluso la empresa de repartición Rappi con su producto RappiPay, ofreciendo alternativas distintas que van ganando terreno en el mercado.

El aumento de las nuevas opciones para los clientes, significa que los bancos ya no pueden competir solo con la combinación de productos. Es necesario lograr conseguir diferenciadores reales del servicio. Debido a que los productos financieros son en gran parte productos básicos, las empresas deben diferenciarse por la experiencia. Es allí donde pueden conquistar los espacios frente a competidores tradicionales y no tradicionales.

Bajo este contexto las instituciones financieras están optando por un mayor enfoque en la facilidad. La banca online es uno de los principales ejes de trabajo para la mayoría de las instituciones. La apuesta por el incremento en las funcionalidades de la banca móvil también es un punto clave de trabajo.

Otro enfoque está en el diseño de las sucursales, apoyándose en los cajeros de autoservicio y definiendo espacios para el networking. Todo con el objetivo de presentar una oferta diferencial que conquiste nuevos clientes y retenga los ya existentes.

La comprensión de la experiencia actual

Las instituciones financieras buscan brindar una experiencia diferencial pero fallan en la comprensión de las necesidades de los clientes. El modelo tradicional basado en la gestión de las transacciones no impulsa la Experiencia como un diferencial. Se necesita pasar a un enfoque orientado a la relación. Hay que identificar los momentos en la vida del cliente que más impactan en su experiencia. También es clave entender que canales quieren utilizar al momento de necesitar soporte y los puntos de dolor a lo largo de su ciclo de vida. Para lograrlo, es importante entender la relación con una visión holística.

Pasar de un enfoque transaccional a una gestión relacional de clientes requiere de una estrategia organizacional que alinee las principales áreas con respecto a la misma visión y permita a los colaboradores actuar en consecuencia.

Los viajes de Cliente como estrategia empresarial

El diseño efectivo de experiencias sin esfuerzo tiene como base la comprensión real de las necesidades de los clientes.

Es necesario adoptar un enfoque de trabajo enfocado en viajes. Definir un proceso disciplinado que ayude a las distintas áreas a entender su lugar en la cadena de Experiencia.

El viaje de Cliente se presenta como una herramienta que ayuda a las instituciones financieras a diagnosticar, diseñar e implementar estrategias que apunten a la diferenciación a través de la experiencia. Para lograrlo, es importante que las organizaciones estructuren un plan de trabajo que aborde:

Mapeo actual de los principales viajes del Cliente

El mapa de viaje del cliente es un punto de partida para comprender la experiencia actual. A través del viaje, los bancos pueden explorar no sólo los puntos de dolor, sino también entender el gap entre las expectativas y el servicio prestado.

Generalmente permite establecer un marco conceptual que alinea a los equipos bajo una misma visión. Esto resulta indispensable para priorizar y dedicar recursos a la mejora de experiencia.

Lo primero que deben hacer al mapear experiencias es entender las fases que comprenden el ciclo de vida del cliente. Esto es una herramienta que se utiliza para guiar la relación continua con clientes potenciales y existentes. Se utilizan como un marco de planificación estratégica para alinear los procesos que componen la experiencia de Cliente en general.

Típicamente para el sector financiero, hablamos de grandes fases que componen el ciclo de vida del Cliente. Descubrimiento, Exploración, Contratación, Uso, Soporte y Fidelización son fases compuestas por mini viajes.

Por ejemplo, la solicitud de apertura de una cuenta corriente, la realización de un reclamo o el aumento de límite de la tarjeta de crédito, son viajes inmersos en estas grandes fases que componen la experiencia general del cliente.

Puedes tomar como referencia los viajes que son prioritarios para el negocio. También puedes partir de los viajes que representan un punto de dolor para el cliente. Lo importante es entender cuál es el punto de partida de la experiencia de cliente actual.

Mapeo "to be" de los principales viajes del Cliente - los servicios financieros

Los mapas de viaje "to be" ayudan a diseñar nuevas experiencias. Sobre todo si se combinan con tecnologías emergentes, y una visión clara en las necesidades del cliente. Permite reinventar y concebir nuevas experiencias de clientes que diferencien significativamente a las empresas de sus competidores.

Lograr diseñar experiencias diferenciales requiere un trabajo entre colaboradores y clientes. Llevar a cabo investigaciones etnográficas y usar herramientas de inmersión ayuda a los equipos a involucrar a los clientes en el desarrollo de ideas de manera co-creativa.

La innovación financiera busca encontrar nuevas formas de servir a los clientes a través de los canales digitales. Sin embargo, innovar es difícil, especialmente en organizaciones rígidas y fuertemente reguladas, como las empresas minoristas de servicios financieros.

El Lloyds Banking Group, una de las principales empresas de servicios financieros del Reino Unido, emprendió una transformación empresarial de tres años que ha ido más allá de las mejoras en la experiencia digital para alcanzar el objetivo de convertirse en el mejor banco para los clientes. El grupo se enfocó en 10 viajes clave de clientes, estableciendo un nuevo modelo operativo para adaptarse y responder rápidamente a las necesidades futuras de los clientes. Esto lo hicieron a través de la transformación del negocio con un enfoque digital partiendo de las necesidades del cliente. Como resultado, lograron generar ahorros e ingresos de hasta 500 millones de libras durante tres años.

Service Blueprint para identificar el papel de las personas, los procesos y los sistemas. 

El Service Blueprint como herramienta permite conectar los elementos asociados a las personas, los procesos y la tecnología con la experiencia del cliente.  Son particularmente importantes en la transformación digital, ya que muchas experiencias bancarias dependen de múltiples sistemas, como los sistemas bancarios centrales, los sistemas de pago, el CRM y los datos que pertenecen tanto al propio banco como a socios externos. El Service Blueprint ayuda a los equipos a anticiparse y comenzar a descubrir cómo resolver los desafíos de integración.

También es una herramienta clave para entender como alinear los esfuerzos de las áreas para hacer tangible la experiencia definida. El éxito del re-diseño de Experiencias descansa en entender los elementos internos que impactan en la experiencia del cliente final.

Muchas veces lograr transformar la experiencia depende de lograr alinear proveedores y partners en pro de una misma visión.

La clave está en identificar de que forma a través de los viajes de cliente se pueden definir acciones que ayuden a mejorar los puntos donde el Cliente percibe dolor, y a su vez, poder impulsar la estrategia del negocio a partir del tipo de Experiencia definida por los servicios financieros.