Bruce Temkin, uno de los expertos en CX más conocidos de la disciplina, publicó un polémico artículo donde explica por qué el NPS puede sustituirse con el TLM ¿De qué se trata esta nueva métrica? Acá te compartimos los argumentos de Temkin para sustentar su afirmación: Tanto si eres un promotor, un pasivo o un detractor del Net Promoter Score (NPS), me gustaría que participaras en un debate en torno a una posible nueva métrica, el True Loyalty Measure (TLM) o Medida de la verdadera lealtad.

Mi visión desde hace 15 años sobre NPS

Durante más de una década, he ayudado a organizaciones que no utilizaban NPS, que consideraban la posibilidad de hacerlo, que introducían NPS, que ampliaban NPS y que abandonaban NPS. Mientras que siempre ha habido grupos partidistas que abogan fuertemente a favor o en contra de los NPS, yo he sido históricamente un partidario muy moderado. Nunca me gustaron las mediciones ni la presión subyacente para centrarse en un número, pero sí me gustó cómo algunas organizaciones fueron capaces de utilizarlo como catalizador para un cambio positivo. Mi opinión sobre el NPS ha sido consistente a lo largo de ese tiempo: la medición es mucho, mucho menos importante que el sistema que se crea alrededor de ella. Estos extractos de cuatro posts (de las docenas que probablemente he escrito sobre NPS) proporcionan una buena idea de mis puntos de vista: En julio de 2007, en "Net Promoter and Satisfaction Battle For King Of The Ring", abogué por elegir una única métrica de CX para impulsar la alineación y también proclamé que el NPS no es la medida "definitiva" para una relación con el cliente. En enero de 2009, en "My Closing Thoughts On Net Promoter" describí que "A pesar de los errores e inconvenientes de NPS, ha tenido un enorme éxito a la hora de catalizar la atención de los altos ejecutivos sobre la cuestión de la experiencia del cliente; ha hecho que la experiencia del cliente sea relevante para la dirección." También expliqué que "el valor clave de NPS no es como métrica, sino como parte de un enfoque para mejorar la fidelidad del cliente. El papel de NPS es segmentar los buenos resultados (Promotores) de los malos resultados (Detractores) para que la empresa pueda diagnosticar los impulsores de cada una de esas situaciones." En julio de 2015, en "¿Es el Net Promoter Score a Savior or a Demon? ", escribí "La realidad es que la métrica en sí misma es mucho menos importante que cómo se utiliza. Prefiero utilizar una métrica menos óptima de manera que impulse mejoras positivas en toda una organización que tener una métrica perfecta que no resulte en tanto impacto." En marzo de 2021, en " Advice for Propelling Your Net Promoter Score Program", ofrezco mis últimas recomendaciones sobre la mejor manera de hacer evolucionar un programa de NPS. Uno de los consejos consiste en centrarse en dos preguntas fundamentales: "Aunque el NPS no es la pregunta definitiva, hay dos preguntas que deberían estar en boca de todos los ejecutivos: ¿Qué has aprendido? y ¿Qué mejoras estás haciendo?

¿Por qué cambiar NPS ahora?

El NPS ha tenido un buen recorrido y debería seguir vigente en las organizaciones donde sigue impulsando comportamientos positivos. Sin embargo, siempre ha existido preocupación sobre la eficacia de la medida y la métrica puede haber llegado al final de su vida útil:

• Mientras que una escala de 11 puntos estaba bien cuando se introdujo el NPS y la gente no tenía teléfonos inteligentes, no se traduce muy bien en un entorno móvil.
• Las respuestas en escala son dramáticamente diferentes entre los países. Por ejemplo, tras una buena experiencia en la India, el NPS del consumidor es de 64. Pero después de una buena experiencia en Japón, el NPS es sólo de -47.
• Cada vez son más las empresas que hacen un mal uso del NPS aplicándolo como una métrica transaccional o ajustando el diseño de la encuesta para enfatizar la segmentación Detractor/Pasivo/Promotor.
• La gente se está cansando de responder a la pregunta que lleva viendo desde hace más de 15 años.

Introducción (potencial) de TLM o la métrica de la verdadera lealtad

¿Debemos descartar la noción de una métrica de la experiencia del cliente en toda la empresa? En absoluto. Aunque NPS tiene sus defectos, no se puede negar el valor que ha creado NPS en las organizaciones cuando se ha utilizado para catalizar el cambio llamando la atención de los ejecutivos, impulsando cuatro bucles de acción e incorporando comportamientos críticos continuos como los huddles. Todavía hay argumentos de peso para una única medida de la experiencia del cliente.

Si no es NPS, ¿entonces qué? Potencialmente, TLM. Así es como funciona el TLM:

La pregunta: Si pudieras elegir, ¿con qué probabilidad harías negocios con <<ORGANIZACIÓN>>? Las opciones de respuesta son: No es probable, No estoy seguro, Algo probable, Muy probable El cálculo: El TLM se calcula sumando el porcentaje de "Muy probable" a la mitad del porcentaje de "Algo probable". Por ejemplo, si el 50% elige "Muy probable" y el 20% elige "Algo probable", entonces el TLM de la organización es del 60%.

¿Por qué me gusta más TLM que NPS?

• NPS nunca ha sido una medida precisa para saber si alguien recomendaría o no una empresa. En cambio, es una medida de una actitud favorable hacia una organización. Y hay muchas, muchas maneras de comprobar esa actitud.
• En lugar de tratar de interpretar lo que una persona realmente quiere decir basándose en su respuesta en una pregunta de respuesta escalada, hacemos que elija directamente cómo se siente utilizando una escala de Likert.
• La segmentación es muy fácil de explicar, ya que podemos introducir etiquetas para cada uno de los cuatro tipos de encuestados, como: Defensores ("Muy probable"), Partidarios ("Algo probable"), Neutrales ("Inseguros"), Defensores ("Poco probable")
• Un diseño de cuatro respuestas será más eficaz en el móvil y proporcionará una menor carga cognitiva a los encuestados.
• Este enfoque pone a prueba las actitudes de lealtad subyacentes de las personas sin tener que descifrar lo que significa "probablemente recomendar" en entornos como los gobiernos, donde no hay elección, o la asistencia sanitaria, donde las personas pueden no querer hablar de sus experiencias.
• La medición del TLM, que se presenta como un porcentaje, es fácil de entender conceptualmente.
• El TLM sería una medida de código abierto. No voy a añadir ningún aviso de copyright o marca comercial sobre el concepto.

¿Hay que renunciar a los NPS? No necesariamente

Antes de que mi post se utilice para abogar por la retirada de NPS de todas las organizaciones del mundo, permítanme ser claro acerca de dónde puedo recomendar cómodamente el uso de NPS:

• Si la empresa cuenta con un sistema de promotores netos que está generando resultados positivos, manténgalo en funcionamiento.
• Si tienes la oportunidad de trabajar con una organización como Bain, que tiene un sólido historial de despliegue de programas NPS exitosos, entonces sigue sus consejos. (Aunque creo que el NPS podría ser fácilmente reformado en torno al TLM)
• Si los líderes están comprometidos con el despliegue de NPS, entonces no luches contra ello. Aprovecha su energía y sigue nuestros consejos para impulsar tu programa de NPS.

El debate: Por favor, únete a la conversación

Todavía no he probado ni desplegado esta métrica en ningún sitio, así que es un buen momento para un poco de co-desarrollo. Me gustaría saber lo que piensas. Vamos a descubrir colectivamente cómo evolucionar la medición principal de la experiencia del cliente. Siéntete libre de argumentar a favor de mantener el NPS como está, si quieres. Sin embargo, por favor, no despotriques diciendo que me estoy centrando demasiado en la métrica y que lo que realmente importa es el programa. Estoy de acuerdo. Fui el primer analista del mundo en decir eso, y ha sido mi posición durante más de 15 años. No importa qué métrica utilices (incluyendo NPS o TLM), el programa importa más que la medición.

El TLM como métrica relacional

Aunque nada es absolutamente lineal, vale la pena tener en cuenta estos pasos:

1. La persona tiene una interacción con una organización (por ejemplo, llama al centro de contacto)
2. Esa interacción es una de las muchas que tiene la persona en su viaje para lograr un objetivo (por ejemplo, va de vacaciones).
3. Esos viajes conducen a un conjunto de actitudes que la persona tiene sobre esas organizaciones (por ejemplo, prefiere interactuar con la empresa).
4. Esas actitudes influyen en los comportamientos futuros de la persona (por ejemplo, compra más a la empresa).
5. El conjunto de comportamientos de las personas afecta a los resultados de la organización (por ejemplo, la rentabilidad)

El TLM (y el NPS) es una medida de actitud asociada al paso 3. A menudo se denominan métricas de relación, ya que miden la salud de una relación general. Las medidas actitudinales como TLM y NPS no son buenas para los viajes o las interacciones, donde se necesita más una métrica de percepción (la satisfacción y el esfuerzo pueden ser buenos en este caso). Para definir cualquier sistema de medición de la experiencia, tenemos que empezar por comprender cómo las personas procesan las experiencias, lo que hemos plasmado en el Ciclo de la Experiencia Humana:

• Identifica una métrica de actitud básica (por ejemplo, TLM o NPS) que conduzca a los comportamientos que necesitas para lograr los resultados que deseas.
• Utiliza la métrica actitudinal como indicador principal de tu capacidad para alcanzar tus objetivos.
• Realiza un seguimiento de los comentarios de percepción (por ejemplo, el éxito, el esfuerzo y la emoción) a través de los viajes de las personas y prioriza tu enfoque en la mejora de los viajes que tienen el mayor potencial para mejorar la métrica de actitud.
• Haz un seguimiento de la percepción (por ejemplo, éxito, esfuerzo y emoción) de las interacciones individuales de las personas y prioriza tu enfoque en la mejora de las interacciones que tengan el mayor potencial para mejorar la métrica del viaje.

Sistemas de medición definitivos en el futuro

Cada vez hay más formas de recopilar información de las interacciones que son mejores que las simples encuestas (análisis de texto/voz, comportamientos y análisis predictivo), pero por ahora se encuentran generalmente en los niveles de interacción y recorrido. La capacidad de utilizar más datos operativos y de experiencia con análisis avanzados cambiará nuestra forma de pensar sobre las mediciones y los conocimientos (consulte mi artículo sobre los centros de contacto adaptables). En última instancia, podremos vincular directamente las interacciones con los futuros resultados empresariales y omitir todas las piezas intermedias. Incluso cuando una organización construye esas capacidades para inferir actitudes, todavía necesita tener una medida central que sirva como pieza clave de datos para construir y afinar los algoritmos. Mi conclusión: Aunque pueda parecer un poco incremental hablar de sustituir el NPS por el TLM (otro acrónimo de tres letras), hay un largo camino por delante para que las organizaciones utilicen una métrica de actitud básica. Sigue siendo uno de los elementos clave para alinear los esfuerzos de una organización. Y NPS tiene suficientes defectos como para que merezca la pena cambiar de dirección.