De forma intuitiva muchos sabemos que brindar una mejor la economía de la experiencia de cliente es valioso para todo negocio. Los clientes fieles regresan a comprar o permanecen más tiempo siendo clientes. También compran más productos o son menos sensibles a los precios de éstos. Traen nuevos negocios con sus recomendaciones. Son más baratos de atender porque usan menos tu infraestructura de servicios. Un análisis de economía de la experiencia de cliente busca demostrar con datos financieros sólidos el valor de estos comportamientos.

En las compañías se toman y priorizan decisiones de inversión sustentadas en el retorno económico que se puede obtener. Por ello, realizar un análisis de economía de la experiencia de cliente se trata de sustentar con datos nuestra intuición para demostrar por qué mejorar la economía de la experiencia de cliente es una estrategia financiera acertada. Todo se trata de buscar las evidencias correctas.

Economía de la experiencia de cliente, pruebas de una estrategia financiera acertada

Muchos estudios independientes demuestran el impacto económico que tiene brindar una experiencia de cliente diferencial. Por ejemplo, por seis años consecutivos muchas compañías han estado referenciando al estudio anual de ROI de la experiencia de cliente elaborado por Watermark Consulting. El enfoque de trabajo es muy interesante.

En Watermark han examinado el rendimiento acumulado total, de acuerdo al S&P 500 (Al S&P 500 se lo considera el índice más representativo de la situación real del mercado. El índice se basa en la capitalización bursátil de 500 grandes empresas que poseen acciones que cotizan en las bolsas NYSE o NASDAQ), de las diez (10) empresas que lideran el ranking de experiencia de cliente de Forrester Research, para compararlo con los datos de las diez (10) empresas rezagadas.

Por ejemplo, en el año 2015 el estudio mostró que los precios de las acciones de la cartera de los líderes en experiencia de cliente (los primeros 10) superaron a la cartera de los rezagados en experiencia de cliente (los últimos 10) desde el 2007 al 2014 en el S&P 500. De hecho, los líderes de experiencia de cliente tuvieron un rendimiento total acumulado del 72,3% en el S&P 500. Por el contrario, los rezagados registraron una rentabilidad total de sólo 27,6%, -45 puntos inferior al mercado.

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¿De cuánto dinero estamos hablando?

Millones de dólares están en juego. En otro estudio de Forrester Research sobre el impacto en ingresos de la experiencia de cliente, se concluye que sólo mover un punto el Índice de Experiencia de Cliente (CXI) representa más de US $175 millones adicionales para un proveedor de servicios inalámbricos, $118 millones para un fabricante de automóviles de lujo y hasta $65 millones para una cadena hotelera de lujo. Una ganancia de 10 puntos puede representar más de $ 1 mil millones para muchas compañías.

Una gran experiencia de cliente puede entregar un valor estratégico y económico tremendo a un negocio, de una manera que es difícil para los competidores replicar. Conforme aparecen nuevos estudios que confirman el vínculo entre experiencia de cliente e ingresos, el mundo de los negocios comienza a comprender que debe ocuparse mucho más activamente de las necesidades de sus clientes.

No obstante, aún queda mucho camino por andar. Esto se debe a que las organizaciones mantienen culturas organizadas en torno a los beneficios financieros. En mi opinión, los ejecutivos de experiencia de cliente fallamos en hablar este lenguaje. Nos resulta natural hablar en términos de satisfacción del cliente, fidelización, pasillos de cliente, quiebres de experiencia y muchos otros términos propios de nuestra disciplina. Pero nos cuesta hablar en términos de retorno de inversión, ingresos y beneficios. Y ése es nuestro error.

Corregir esta falta parte por comenzar a documentar con mayor solidez nuestras estrategias en términos del retorno financiero que esperamos obtener. Necesitamos analizar a fondo la economía de la experiencia de cliente.

La guerra entre los malos beneficios y los buenos beneficios

Por otra parte, lamentablemente no todo el dinero que ingresa a la cuenta de la empresa es bueno. Es un tema desarrollado muy bien en la primera parte de "La Pregunta Decisiva 2.0", libro de Fred Reichheld y Rob Markey de obligatoria lectura para los profesionales de Experiencia de Cliente. Reichheld nos plantea que para las empresas existen buenos beneficios y malos beneficios.

En la tormenta de decisiones y priorización, en medio de presiones por crecer, ganar mercado y ceñirse a un presupuesto con estrictos controles de costos, no hay empresa que no caiga en la tentación de los malos beneficios. Éstos no aparecen nunca relacionados como tales en las cuentas de la empresa, pero sí son fáciles de reconocer. Son esa clase de beneficios que se obtienen a toda costa, construidos sobre la base de una mala relación con los clientes.

Siempre que un cliente se sienta engañado, maltratado, ignorado, obligado, coaccionado, presionado, explotado, decepcionado o desilusionado, los beneficios que se obtienen de él son malos. Ninguna empresa puede esperar sostener su crecimiento con malos beneficios. Esos clientes maltratados acabarán tarde o temprano por tirarla a quiebre. Los malos beneficios son una adicción, y con frecuencia el error principal en el que caen nuestros amigos financieros. Se trata de un error de juicio. Si bien una experiencia superior representa mejores ingresos, mejores ingresos no siempre significa que estamos brindando una mejor experiencia.

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¿Alguien recuerda el caso de Blockbuster?

Blockbuster fue la cadena más grande de servicios de alquiler de videojuegos y películas a nivel mundial. Un verdadero gigante con pies de barro. En su punto más alto en 2004, Blockbuster tenía más de 60.000 empleados y 9.000 tiendas a nivel mundial. Eran líderes del rubro.

Unos años antes, en 1997, un hombre de unos treinta años de edad alquiló la película Apolo 13 en una tienda Blockbuster. Tuvo que pagar 40 dólares por recargos al devolverla fuera de plazo. Esta experiencia lo llevó a preguntarse: ¿Por qué no trabajaban estas tiendas con el concepto de un gimnasio? ¿Por qué no empleaban una tarifa plana mensual? Poco tiempo después ese hombre, puso en marcha NETFLIX, armado con una idea disruptiva y 750 millones de dólares de la venta de una de sus compañías de software.

Empresas como Blockbuster no cambiaron su modelo de negocio porque estaban financiando su crecimiento con malos beneficios. Cada vez eran más los clientes que pasaban a manos de empresas de gestiones de cobro. Y el dinero que obtenían por esta vía era cada vez mayor. Hasta que surgió un competidor que rompió con este modelo. NETFLIX actuó diferente y decidió confiar en sus clientes. No más demandas, ni cargos por retrasos en la devolución. Sus clientes en breve devolvieron esa confianza.

Con el tiempo Blockbuster perdió ingresos importantes. Se declaró en bancarrota el 23 de septiembre de 2010. Le fue imposible competir con el modelo de negocio de NETFLIX. El 6 de abril de 2011 fue vendida a Dish fue desmantelando lo que quedó del antiguo gigante del alquiler de películas, hasta dejar en pie apenas una docena de tiendas.

¿Qué fue lo que diferenció a NETFLIX?

La apuesta por el cliente de NETFLIX le ha permitido sortear varios obstáculos. Incluso cuando el mercado de alquileres de DVD cayó, NETFLIX lideró con comodidad la transición al mundo digital. Hoy cuenta con 65 millones de clientes y es líder en experiencia de cliente digital. ¿Cómo logró anticiparse? Es una de las empresas con mayor inversión en análisis y experiencia de cliente a nivel mundial. Tienen una profunda tradición de medir la experiencia y emplear esta información en cada decisión de negocio.

Entonces ¿qué es un análisis de economía de la Experiencia de Cliente?

Un análisis de economía de la experiencia de cliente es todo estudio que busca la conexión entre brindar una experiencia de cliente diferencial y los ingresos o ganancias de una organización.

En conclusión, son modelos para analizar el verdadero impacto de la Experiencia de Cliente sobre las finanzas de tu negocio. Te ayudan a priorizar tus proyectos e iniciativas de mejora en función de su retorno financiero (ROI).

La regla de oro de la economía de la experiencia de cliente y el vínculo con los resultados económicos

Los buenos beneficios se obtienen siguiendo la regla de oro: “Trata a los otros como te gustaría que te trataran a ti”. Se ganan con la colaboración entusiasta de los clientes. Son beneficios que se obtienen a través de clientes que:

• Quieren que tu marca crezca.
• Te brindan feedback, tanto bueno como malo, para asegurarse que crezcas.
• No pueden vivir sin tu marca.
• Eligen tu marca frente a cualquier competidor.
• Son genuinos defensores, o incluso evangelistas que difunden tu marca.
• Usan tu marca para demostrar que son parte de algo mucho más grande que ellos.
• Son menos sensibles a los precios que definas o las variaciones de éstos.
• Reclutan nuevos clientes de forma activa.
• Son más propensos a utilizar varios productos o aceptar nuevas ofertas.
• Requieren menos soporte porque están familiarizados con tus productos.

En general ésta es la esencia de un análisis de economía de la experiencia de cliente. A partir de los datos y las opiniones de clientes buscamos demostrar el poder de los buenos beneficios y los riesgos de volverse adicto a los malos.

Así los análisis de economía de la experiencia de cliente rompen las barreras de lenguaje que separan a los ejecutivos que trabajan en experiencia de cliente de sus compañeros en finanzas. De esta manera proveen un marco para traducir del lenguaje blando de la experiencia al lenguaje duro de las finanzas y los beneficios.

En este sentido, son pocos los ejecutivos que pueden resistirse a aprobar iniciativas de experiencia de cliente cuando éstas vienen armadas con los correctos argumentos financieros. Debes demostrar el poder económico que genera tener clientes leales y devotos.

Lista de recursos y referencias

Por último, si deseas complementar la lectura de esta guía con otros recursos y materiales adicionales sobre economía de la experiencia de cliente:

Reichheld, F. y Markey, R. (2011) "The Ultimate Question 2.0. How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World". Harvard Business Review Press, pp. 36-40. The Ultimate Question 2.0 

Picoult, J. (2015) "The 2015 Customer Experience ROI Study". Watermark Consulting.